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A pandemia acelerou transformações em todas as esferas do mundo do trabalho, desde o Recrutamento & Seleção até a maneira como se trabalha, sendo necessárias novas estratégias, habilidades, além da busca pelo significado e conexão. Não ficar para trás em relação a essas mudanças demanda um olhar analítico sobre o futuro do trabalho.

 

Tendências de Recrutamento & Seleção para 2021 

A área de Recrutamento & Seleção, assim como várias outras, foi alvo de grandes impactos causados pela pandemia Covid-19. Devido às transformações como isolamento e desaceleração da economia, os processos seletivos sofreram alterações, trazendo à tona a necessidade de mudanças.

Por algum tempo, os processos passaram a ser totalmente on-line, o que exigiu rápida adaptação para garantir a mesma qualidade do presencial. Nesse sentido, a certeza para o Recrutamento & Seleção é que ele contará cada vez mais com o uso de tecnologias. Isso é demonstrado na pesquisa realizada esse ano pela Robert Half (2020), empresa especializada em Recrutamento & Seleção, em que 62% dos executivos afirmaram a realização de processos seletivos on-line durante a pandemia e 61% deles gostariam de continuar dessa forma.

No entanto, segundo uma pesquisa realizada pela Doodle (2020), apesar da exigência de digitalização dos processos no Recrutamento & Seleção, os dados mostram que o RH não está totalmente preparado para essa realidade: 23% dos pesquisados afirmaram que nenhuma das entrevistas é realizada virtualmente, já 29% disseram que menos de um quarto das entrevistas de seleção são feitas de maneira virtual e, por fim, somente 6% realizam todas as suas entrevistas por meios virtuais. Quando questionados sobre o quão preparada está a empresa para usar meios totalmente virtuais nos processos de Recrutamento & Seleção durante a crise, revelam-se os seguintes dados:

Extremamente preparada: 16%

Moderadamente preparada: 36%

Levemente preparada: 31%

Não está preparada: 17%

Essas transformações na área geram novas tendências que atingem não apenas o RH, mas também os profissionais. Novas competências passam a ser buscadas e avaliadas durante o processo; dentre elas, a capacidade de trabalhar em casa, inteligência adaptativa e resiliência frente aos momentos de incerteza que são postos. No que se refere ao RH, é possível perceber tendências como, por exemplo, a transferência do processo de integração para um ambiente virtual realizado por meio de plataformas, onde se apresenta os valores e cultura da empresa por vídeos e apresentações por videoconferência, gerando maior interatividade. Outra tendência é a entrevista por vídeo cada vez mais indispensável no cotidiano do RH e do candidato.

Como foi possível observar, o uso da tecnologia é algo em constante crescimento. Na pesquisa realizada pela Robert Half, 62% dos executivos aprovam o trabalho remoto e afirmam que tiveram uma experiência positiva durante a pandemia. Além disso, 74% de quem emprega é favorável a uma equipe híbrida, ou seja, colaboradores que trabalham tanto na sede da empresa, quanto em home office, o que corrobora com a força que o trabalho remoto ganhou nesses últimos meses.

De acordo com a pesquisa da Doodle (2020),as maiores dificuldades encontradas pelo R&S nesse período de acelerada transformação são:

  • Lidar com diversas ferramentas para gerenciar e conduzir entrevistas;
  •  Perda de candidatos entre e-mails e telefonemas;
  •  Perda de candidatos por choques de agenda;
  • Não conseguir acompanhar o volume de candidatos e ter contratações mais rápidas;
  • Processo lento ou ineficiente na aquisição de talentos.

 

Ambidestria Organizacional

A forma de trabalho, os contatos e as relações sofreram grandes alterações neste ano de 2020, o que exigiu adaptações e transformações, deixando incertezas sobre o futuro. Assim, a pandemia Coronavírus intensificou e acelerou a necessidade de desenvolver a ambidestria organizacional, trazendo soluções criativas para os problemas que surgiram. 

Essa ambidestria pode ser resumida em inovação e estratégia. Trata-se do alinhamento de estratégias de eficiência com processos de inovação e a capacidade de antecipar necessidades, ou seja, estratégias de negócio pautadas tanto no agora quanto no futuro.

Essa destreza exige a união do perfil analítico com o criativo para que os aspectos racionais de resultados possam ser executados por um viés criativo, como é o caso da integração com o Design Thinking. Durante a pandemia, com alterações no modo de trabalho, tal como o home office, essa urgência de criatividade e inovação foi constante para que as entregas de trabalho pudessem ser feitas.

Por mais que o profissional precise desenvolver cotidianamente a busca de soluções criativas por meio das soft skills e desenvolvimento técnico, é preciso que a empresa também busque essa ambidestria tão solicitada no mercado de trabalho, tendo em sua cultura aspectos como flexibilidade, tolerância ao erro e investimento de riscos.

Alguns pontos de desenvolvimento que podem favorecer a ambidestria organizacional na empresa:

  • Cultura: valores organizacionais que ultrapassem a exclusividade do desenvolvimento operacional, sendo capazes de também valorizar a inovação e criatividade nos processos de reconhecimento e promoções; 
  • Estruturas e Processos: união cotidiana entre o time de operação e inovação;
  • Governança e Liderança: o líder como exemplo de comportamento que a organização busca;
  • Mindset de aprendizagem: equilíbrio entre hard e soft skills.

Tais pontos de desenvolvimento evidenciam a definição de ambidestria organizacional em sua raiz. Ou seja, para sobreviver e prosperar com o tempo, as organizações precisam explorar competências existentesnovas. O problema é que esses dois imperativos são, individualmente, já muito arraigados em algumas culturas e, portanto, competem por recursos, exigem formas distintas de pensamento e requerem estruturas organizacionais diferentes. Fazer um torna mais difícil fazer o outro. A ambidestria é importante neste contexto justamente porque exige que os gestores resolvam esse paradoxo de alguma forma.

Nós tendemos a conceber o tempo de maneira linear e unidirecional, movendo-se do passado para o presente e para o futuro, com cada estrutura de tempo restrita a si mesmo. Nós nos lembramos de ontem, vivenciamos o hoje e antecipamos o amanhã. Mas o melhor planejamento de cenário abraça uma concepção decididamente não linear de tempo. Nesse modelo, o tempo gira em torno de si mesmo, em um ciclo de feedback em constante evolução entre o presente e o futuro. Trata-se de um loop.

Depois que começamos a entender o tempo como um loop, fica claro que pensar no futuro é um componente essencial para agir no presente. Visualizar cenários futuros, avaliando e medindo possibilidades, tende a fortalecer a capacidade de agir estrategicamente, mesmo diante de grandes incertezas. A tomada de decisão precisa ser pautada tanto em experiências anteriores quanto no futuro imaginado.

O Futuro do Trabalho 

Por muitos anos, as tecnologias de automação têm mudado a forma como trabalhamos, assumindo mais tarefas rotineiras e repetitivas para as quais foram projetadas. Essa tendência se intensificou no início da década passada como uma maneira de tentar contornar a devastadora crise financeira global de 2008. Isso tem trazido impactos significativos para o mundo do trabalho a nível global até hoje e por muito mais tempo.

Em 2020, o impacto da pandemia Covid-19 foi significativamente pior, "destruindo mais empregos em dois meses do que a Grande Recessão em dois anos", de acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial (WEF) sobre o futuro dos empregos, com o desemprego no Brasil atingindo uma taxa recorde de 14,6% no terceiro trimestre de 2020, a maior taxa já registrada. De acordo com a análise do Fundo Monetário Internacional (FMI), cerca de 97,3 milhões de indivíduos, 15% da força de trabalho, estão em alto risco de licença ou demissão no contexto atual em 35 países desenvolvidos ou emergentes.

O mundo do trabalho já estava mudando muito antes da pandemia Covid-19. A proliferação de novas tecnologias digitais, evolução demográfica e crescente preocupação social com a desigualdade e o meio ambiente, acompanhadas por novas leis e regulamentações, já estavam transformando a forma como o trabalho é feito, quem o faz e onde. Os eventos de 2020 apenas aceleraram e amplificaram essas mudanças estruturais.

Assim, com base nos avanços alcançados antes da pandemia, os líderes de negócios precisam agora traçar novos caminhos, mais do que apenas retornar à rotina anterior. E, considerando a variedade de experiências e sentidos vivenciados por cada trabalhador durante esse período, agir sem incorporar as opiniões da força de trabalho seria uma oportunidade perdida. Para trazer a voz da força de trabalho para o primeiro plano e aprender com seus pontos de vista, o European Workforce Survey¹ da Deloitte coletou as opiniões de mais de 10.000 trabalhadores em sete países europeus.

Considerando uma visão geral de como os funcionários viram sua vida profissional mudar nos últimos meses, cinco lições podem ser destacadas com essa pesquisa:

1. Durante a pandemia, muitos funcionários experimentaram não apenas o trabalho remoto, mas uma mudança radical para uma forma mais independente de trabalhar. As organizações precisam pensar em como fortalecer essa maior autonomia.

2. Confiança, tempo e rede de apoio (colegas de trabalho): os "fatores humanos" foram suportes mais importantes do que a tecnologia durante a pandemia. As organizações precisam considerar o humano e o tecnológico juntos.

3. Em muitos contextos e empresas, o trabalho remoto teve uma adesão muito positiva. Dois em cada três funcionários esperam trabalhar remotamente com mais frequência mesmo após o fim das atuais circunstâncias excepcionais. As organizações precisam, portanto, refletir sobre o papel do local de trabalho em seu modelo de negócios e articular explicitamente os benefícios que a sede física traz.

4. A maioria dos entrevistados considera a adaptabilidade como habilidade vital se quiserem ter sucesso no mercado de trabalho pós-Covid. As organizações precisam investir no desenvolvimento das capacidades de sua força de trabalho considerando que o trabalho não é estático; suas especificidades e demandas estão evoluindo assim como os fatores ambientais que exercem influência sobre os comportamentos.

5. Nem todos os trabalhadores experimentaram os efeitos da pandemia Covid-19 da mesma maneira. Nem as características demográficas tradicionais oferecem necessariamente um bom guia para tais generalizações. As organizações precisam, portanto, reconhecer a complexidade de sua força de trabalho e projetar políticas e intervenções com base em uma compreensão profunda dos atributos e necessidades específicos dos trabalhadores.

As mudanças vivenciadas pelos trabalhadores nos últimos meses englobam não somente o local de trabalho, mas o trabalho que fizeram e como o fizeram. Muitos afirmam que suas vidas profissionais mudaram significativamente com a pandemia, mas apenas 7% destes dizem que trabalhar remotamente foi o único tipo de mudança significativa que experimentaram. Ou seja, houveram mais mudanças significativas, além do trabalho em formato home office. Os funcionários em toda a Europa relatam que seus horários de trabalho se tornaram mais flexíveis e que tiveram maior autonomia na forma como realizam suas atividades. Isso foi uma realidade evidenciada não somente para aqueles que se viram obrigados a trabalhar remotamente, mas também para os que continuaram atuando em seus locais de trabalho comuns.

Durante a pandemia, portanto, muitos funcionários experimentaram não apenas uma mudança no local, mas uma profunda modificação da maneira como eles percebem sua capacidade de contribuir. À medida que as organizações caminham para a recuperação econômica e de produção, precisam pensar também em como alavancar e canalizar essa autonomia aumentada e adaptar seu estilo de liderança para monitorar e orientar as contribuições dos trabalhadores evitando o microgerenciamento.

Um elemento-chave para isso tem sido a confiança tanto dos líderes quanto da equipe e demais colegas de trabalho. A confiança é sempre fundamental para o funcionamento saudável da sociedade e dos relacionamentos, mas sua importância é mais facilmente apreciada em tempos de incerteza. Promover um ambiente de confiança no trabalho, no entanto, requer um esforço consciente dos líderes de negócios, especialmente quando os trabalhadores estão remotos.

Um estudo recente da Deloitte (2020), sugere que a baixa autonomia dos gerentes e o monitoramento muito de perto e frequente de seu trabalho são fatores que podem contribuir para a falta de confiança dos gerentes no trabalho remoto de seus liderados. Da mesma maneira, a autonomia dos cargos de liderança refletirá nas equipes e disseminará essa cultura de confiança de cima pra baixo. A delegação e a capacitação dos funcionários são, assim, essenciais para que os gerentes confiem e liderem suas equipes com mais eficácia.

Com uma força de trabalho mais dispersa, as organizações precisam reconsiderar como gerenciam o desempenho, aprendendo como conceituar, monitorar e avaliar a produção e os resultados com base no que é entregue. Aprender como gerenciar uma força de trabalho mais autônoma e menos centrada no local de trabalho é um grande novo desafio para as organizações. Isso envolverá, também, o abandono de antigos esquemas de remuneração e avaliação que ainda são muito baseados na presença física e horas trabalhadas. Não considerar o aumento da autonomia e flexibilidade dos trabalhadores na avaliação de desempenho restringiria o impacto positivo que arranjos de trabalho mais flexíveis podem ter.

No mesmo estudo, 60% dos entrevistados apontam a adaptação como uma das três principais capacidades que serão mais relevantes no mundo pós-pandemia. Esse momento pode ter sido para muitos trabalhadores um importante sinal de alerta, sinalizando não apenas o ritmo da mudança, mas também sua amplitude e a importância de estarmos preparados para ela.

A fim de se posicionarem de maneira estratégica, as empresas precisam capitalizar essa atitude positiva e dobrar seus compromissos para construir uma força de trabalho mais resiliente. Isso requer ir além do treinamento de trabalhadores em habilidades técnicas. As empresas devem se concentrar na criação de uma cultura organizacional que promova a capacidade de aprender, aplicar e adaptar novas habilidades.

Em conjunto com a tecnologia, as habilidades humanas terão um grande peso no futuro do trabalho que busca equilíbrio entre as recentes disrupções econômica causada pela Covid-19 e a crescente tendência à automação. O relatório do WEF destacou a necessidade de desenvolvimento de habilidades como autogestão e pensamento crítico para que o profissional possa se preparar para uma nova onda de empregos que podem tirar proveito tanto da automação quanto da criatividade e adaptabilidade humanas.

Junto com uma maior valorização da importância do bem-estar, autogestão e desenvolvimento pessoal, o cenário de empregos em constante mudança também coloca mais ênfase nas habilidades humanas que cada vez mais nos distinguem de algoritmos poderosos. À medida que os empregadores aceleram a digitalização e automatizam as tarefas repetitivas, as descobertas do WEF indicam que, em 2025, o tempo gasto em tarefas hoje feitas por humanos será igual ao tempo gasto em tarefas feitas por máquinas.

A automatização de tarefas rotineiras permite que uma empresa aumente a eficiência enquanto muda o foco para os aspectos mais valiosos de uma força de trabalho criativa, permitindo a criação de um campo inteiramente novo de empregos com base em nossas habilidades humanas. Embora a automação e a digitalização possam extinguir cerca de 85 milhões de empregos até 2025, cerca de 97 milhões de novas funções podem surgir mais bem adaptadas à nova divisão de trabalho entre humanos, máquinas e algoritmos.

O futuro do trabalho certamente será diferente desse modelo ao qual viemos nos acostumando há algum tempo, mas também será mais produtivo e aparentemente mais sensível às reais necessidades das pessoas. Talvez uma força de trabalho mais automatizada e digitalizada nos torne ainda mais humanos, afinal. Basta que direcionamos nosso olhar para essas necessidades de desenvolvimento de maneira cuidadosa, mas determinada.

Força de trabalho, significado, conexão 

A maneira como os colaboradores experienciam seu ambiente de trabalho é ditada pela soma de todas as interações que têm na empresa, desde a pré-seleção até depois de sua saída. Isso inclui desde marcos importantes e relacionamentos pessoais até o uso da tecnologia e o ambiente físico de trabalho. Todos os momentos individuais da experiência de um trabalhador desempenham um papel na maneira como ele se sente a respeito do propósito, marca e cultura de uma organização. Tais sentimentos afetam diretamente o engajamento, retenção, desempenho e desenvolvimento do colaborador em uma empresa.

Segundo a pesquisa Designing the Employee Experience to Improve Workplace Culture and Drive Performance, realizada pela Gallup (2020), um terço dos funcionários globais concorda plenamente com a seguinte declaração: "a missão e o propósito da minha organização me fazem sentir que meu trabalho é importante". Nas organizações em que essa premissa é observada na prática, foi observada uma redução de 51% no absenteísmo, uma queda de 64% nos incidentes de segurança e uma melhoria de 29% na qualidade do trabalho. Pensando nisso, melhorar a experiência do funcionário deve ser uma prioridade estratégica para toda organização.

Algo que já vinha sendo incorporado na rotina trabalhista de grandes e pequenas empresas há um tempo e que foi reafirmado com as crises enfrentadas no ano de 2020 é a noção de que as pessoas são motivadas nos níveis mais elevados quando podem conectar suas contribuições de trabalho a um propósito e missão maiores.

Considere, por exemplo, como os trabalhadores de algumas empresas encontraram significado e inspiração em seus empregos à medida que suas empresas aumentaram a produção de (ou, em alguns casos, começaram a desenvolver) desinfetantes e sanitizantes para ajudar a combater a disseminação da pandemia Covid-19. As pessoas desejam contribuir para suas organizações e sentem-se verdadeiramente bem em fazê-lo quando entendem de que maneira seus talentos, pontos fortes e contribuições singulares estão tendo um impacto em objetivos maiores.

Assim, à medida que o mundo do trabalho volta a se organizar melhor frente aos desafios globais, as organizações devem aproveitar esta oportunidade para refletir e se certificar de que estão criando conexões claras entre os trabalhos individuais, os objetivos da equipe e a missão da organização. Para fortalecer o vínculo entre pertencimento e desempenho organizacional, as organizações precisam fazer mais do que tratar seus trabalhadores de maneira justa e respeitosa. É preciso propiciar uma conexão mais profunda, traçando ligações visíveis sobre como as contribuições dos colaboradores estão causando um impacto na organização e sociedade como um todo.

Isso aponta também para o fato de que é mais importante entender o que os trabalhadores são capazes de fazer do que entender o que eles fizeram antes. Por meio desta crise, o mundo teve a oportunidade de vislumbrar a resiliência e adaptabilidade da força de trabalho à medida que os trabalhadores rapidamente assumiram novos papéis e até mesmo contribuíram para oportunidades em diferentes campos e setores. Muitas dessas realidades exigiram dos profissionais sua colocação em áreas e atividades antes nem cogitadas.

Por isso, é importante considerar como incentivar e oferecer oportunidades para que os trabalhadores continuem a crescer e se adaptar com base em seu potencial, e não apenas em suas habilidades ou certificações existentes. Agora não é o momento de recuar nos esforços de desenvolvimento da força de trabalho, mas sim intensificar os compromissos de construção de uma força de trabalho resiliente que possa se adaptar em face das mudanças constantes. 

De acordo com a Gallup (2020), desde 2000 até atualmente, a porcentagem de pessoas que se sentem “ativamente comprometidas” anualmente (ou seja, aquelas com as ideias mais inovadoras, que geram a maior parte dos novos clientes de uma empresa e nas quais brilha com mais força a energia empreendedora), gira em torno de menos de 30%. Outros 50% são formados de funcionários tidos como “descomprometidos”. Funcionários comprometidos encontram-se envolvidos emocionalmente com a organização e suas metas. Estão dispostos a pôr seu esforço a serviço dos objetivos da empresa com uma motivação que vai muito além do salário. Não trabalham apenas pela promoção, mas pelo propósito da empresa – propósito que tornaram seu.

A pesquisa Plug Back Into Work, Safely: Job Reattachment, Leader Safety Commitment, and Job Engagement in the COVID-19 Pandemic, apresentada na Harvard (2020), demonstrou que o engajamento e o desempenho da força de trabalho são maiores quando os funcionários se preparam mentalmente para o retorno ao trabalho e seus gerentes demonstram compromisso com a promoção da saúde e segurança no trabalho. É importante ressaltar que nenhum desses fatores é suficiente por si só. Tanto os funcionários quanto os gerentes têm papéis importantes a desempenhar quando se trata de garantir engajamento e produtividade dos funcionários. Isso evidencia a importância do trabalho em equipe (envolvendo equipes e gestão) objetivando resultados mais assertivos com cuidado e suporte.

Enquanto os momentos de crise podem levar a ações inovadoras e sem precedentes, a sustentabilidade dessas ações é por onde recuperação começará verdadeiramente. Esse caminho, como apontado pela Deloitte, deve ser pavimentado não apenas com boas intenções, mas com mudanças significativas. Em um mundo pós-Covid, propósito, potencial, perspectiva e possibilidade não são mais aspirações focadas no futuro, mas a realidade aqui e agora.

Organizações enfrentam a escolha entre retornar a um mundo pós-Covid que é simplesmente uma versão aprimorada de ontem ou construir uma versão sustentável de amanhã. O risco é muito mais do que ficar para trás, é a possibilidade de nunca recuperar o atraso.

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O estágio é o momento de início da carreira que demanda competências, propósito e felicidade nas escolhas do caminho a ser seguido.

 

O estágio é uma nova fase de profissionalização que sempre traz muitas dúvidas e oportunidades. Muito mais do que mera aplicação da teoria na prática, o estagiário vivencia a tensão existente entre teoria e prática na área em que atua e começa a construir, cotidianamente, sua carreira.

A visão que se tem sobre o estágio foi sofrendo transformações ao longo dos tempos. Considerar o estágio como mão de obra barata não cabe principalmente agora em que há uma maior expectativa das lideranças da terceira geração em relação à inovação que esse estagiário representa. O que se espera dele(a) é a capacidade de trazer mudanças para o âmbito profissional em uma articulação de conhecimentos e aplicabilidade. 

Ou seja, o estagiário traz novos conhecimentos e experiências vivenciadas no ambiente acadêmico e espera-se que ele consiga, na atuação no mercado de trabalho, ser capaz de inovar e colaborar com o desenvolvimento contínuo da área. Algumas competências são fundamentais para que isso possa se concretizar.

Quais competências e habilidades um estagiário deve ter?

Falar de práticas e atitudes traz a dúvida sobre quais competências e habilidades são esperadas do estagiário. 

A clareza de cultura organizacional é o primeiro ponto que elucida esse questionamento, ou seja, é importante ter clareza sobre qual é o segmento de atuação em que o estágio ocorre e, portanto, saber as competências e habilidades específicas mais exigidas em tal área. 

Outros aspectos merecem total relevância, como engajamento, compromisso, responsabilidade e equilíbrio emocional e precisam ser considerados em todas as relações de trabalho. 

O equilíbrio emocional ganha cada vez mais importância, potencializado principalmente por conta da pandemia, trazendo à tona a necessidade de autoconhecimento para lidar com as nossas limitações e dificuldades.

Podemos destacar ainda algumas competências e habilidades que se mostram mais urgentes no presente momento:

  • Adaptabilidade - a capacidade de aprender e reaprender sucessivamente neste cenário de mudanças constantes; se adaptar rapidamente às novas demandas postas e conseguir ser flexível ao entrar em contato com o novo;

  • Colaboração -  a atitude de compartilhar saberes em trocas profissionais é o que possibilita o crescimento e diversidade. Práticas como escuta ativa e trocas constantes com pares são atitudes que podem alavancar essa competência;

  • Resolução de problemas - é conseguir, por meio da criatividade, trazer soluções para os problemas do dia a dia;

  • Eficiência profissional - se organizar para cumprir as metas e alcançar uma eficiência por meio da responsabilidade aplicada na rotina e no exercício profissional.

Estágio home office: as competências mudam?

Em uma pesquisa rápida com os estagiários da A3 Consultoria, pudemos analisar as competências que eles foram convidados a desenvolver com o estágio home office. Elencamo-las a seguir:

Comunicação foi uma das competências citadas. A importância de uma comunicação clara e assertiva tanto com os familiares, para lidar com os desafios de conciliar ambiente de trabalho e doméstico quanto com gestores e pares para garantir a assertividade nas entregas.

Por conta do trabalho on-line, objetividade e cuidado com a escrita se mostram também fatores importantes neste cenário, visto que a comunicação pelos aplicativos de mensagens instantâneas e e-mail é frequente e garante a troca dos estagiários com os seus gestores.

Destacando a tecnologia, o home office tem convidado os estagiários a também estarem mais abertos ao uso de novas ferramentas. Muitas rotinas e processos foram digitalizados, o contato com o cliente, o feedback, a comunicação. Estar aberto a conhecer essas ferramentas e a utilizá-las é necessário para analisá-las e até sugerir novas. Esse é um outro convite que o home office tem feito para os estagiários.

Novos momentos demandam novas atitudes e, às vezes, isso pode ser desafiador.

O ambiente doméstico pode vir a trazer confusões para o próprio reconhecimento de que está no trabalho e também prejudicar o foco diante de tantos estímulos (bons e ruins).

A disciplina foi, portanto, bastante citada nas respostas dos participantes principalmente porque o home office exige: maior foco para desenvolver as atividades de maneira mais eficaz; maior atenção e organização dos horários.

Para uma gestão de rotina mais organizada e disciplinada, o autoconhecimento também é importante. Como a situação para muitos estagiários é nova, treinar a percepção de si para reconhecer em quais momentos a produtividade está caindo e perceber alguns fatores que podem ter contribuído para isso é o primeiro passo. Somada a isso, uma boa troca com o gestor(a) pode oferecer aos estagiários informações relevantes tanto para lidar com essas situações desafiadoras específicas quanto para desenvolver as suas competências estratégicas. 

Priscila Campos, Gerente da A3 Consultoria, destaca algumas habilidades fundamentais para o estagiário principalmente na modalidade home office:

  • Organização para criar uma rotina de trabalho;

  • Comunicação clara;

  • Agilidade para retornos;

  • Ser um bom ouvinte para conseguir extrair as informações.

É notório que os desafios elencados pelos estagiários estão muito relacionados com os comportamentos que os gestores também esperam deles principalmente nessa modalidade home office. 

O fato é que os desafios do estágio no home office são muito semelhantes aos dos profissionais que também foram forçados a adotar esse formato. O que fica evidente é a oportunidade que essa modalidade pode oferecer de autoconhecimento e maturidade profissional para esse estagiário.  

Para além das competências e habilidades, um convite para o bem-estar no trabalho

Um convite para o bem-estar no trabalho gera reflexão sobre quais propósitos e significados trazemos nas escolhas profissionais e, consequentemente, como essas escolhas nos trazem felicidade e realização. Essa é uma habilidade necessária agora.

Falar de bem-estar no trabalho reforça a relevância do autoconhecimento, pois é por meio dele que conseguimos identificar o que traz felicidade e que vai permitir ao estagiário ter entendimento de qual caminho deseja seguir. 

Isso também reforça que somente competências técnicas não são suficientes para a construção da carreira desde o estágio, dado que essa construção ocorre também processualmente nas relações e demandas do dia a dia.

Assim, o estágio é momento de descobertas e de olhar para o futuro em um exercício contínuo de compreensão sobre o que se deseja construir. Os caminhos são diversos e não compostos somente de sucesso. Aceitar a frustração e os erros do percurso são também parte da formação profissional do estagiário.

Entender as competências estratégicas diante das especificidades do momento, do segmento onde você atua e do seu perfil profissional é um bom caminho para iniciar a sua carreira no estágio de maneira coerente e sustentável com os seus objetivos

 

Assista ao nosso documentário e saiba mais! 

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Duas palavras com diferenças aparentemente filosóficas que podem contribuir para entender o seu desenvolvimento profissional. 

 

Conceitos e ponderações

Comumente utilizadas como sinônimos em vários contextos, experiência e vivência apresentam suas diferenças e complementaridades que valem a reflexão! 

De acordo com o dicionário on-line, “experiência” vem do verbo experienciar. Está relacionada com o “conhecimento ou aprendizado obtido através da prática ou da vivência: experiência de vida; experiência de trabalho”. A palavra tem como sinônimos: prova, experimento, teste, ensaio.

Já vivência vem do latim viventia e está ligada ao “fato de viver, de ter vida, existência”. Abrange “conhecimentos adquiridos pela experiência em uma ou várias situações de vida ou profissionais”. Dentre seus sinônimos estão: vida, existência, conhecimento, experiência, saber.

O pensador e filósofo chinês Confúcio dizia que “a experiência é uma lanterna dependurada nas costas que apenas ilumina o caminho já percorrido”.

Ao refletir sobre esses conceitos, é possível considerar algumas reflexões que auxiliam na compreensão das diferenças entre eles. Seria possível ter vivência e não ter experiência? A resposta é reflexiva, mas não conclusiva. Até porque pode ser um “provavelmente sim”.

Para ilustrar: quando lemos, contamos ou escutamos uma história com riqueza de detalhes, é comum nos sentirmos parte do enredo. A sensação é de que estamos lá dentro, vivenciando-o. Isso seria o mesmo que experimentá-lo?

Tal ponderação demonstra que é questionável igualar os conceitos de experiência e vivência em todas as circunstâncias. Isso porque o nivelamento dos dois pode resultar na negligência do sentido mais profundo que eles trazem em sua forma ora complementar, ora dicotômica.

Em uma entrevista de emprego, quando o recrutador solicita ao candidato que descreva sua trajetória profissional (mesmo que essas informações já estejam contempladas no currículo), a intenção é compreender todas as experiências do profissional para uma boa tomada de decisão no processo seletivo. 

Mas nem sempre isso é determinante. Há profissionais que estão no início de carreira, buscando o primeiro emprego. Nessas situações, os critérios de seleção precisam ser outras experiências e habilidades. 

Também existem profissionais que decidiram mudar drasticamente de carreira. Essa transição, que invalida as experiências anteriores, requer, do mesmo modo, outros critérios para análise de perfil profissional.

Após indicar as exceções na análise de um profissional por sua trajetória, convém retomar que nem sempre o fato de viver a experiência o torna experiente. Por exemplo: um profissional relata que atuou em uma empresa por dez anos, onde participou dos projetos de estruturação das áreas, cargos e funções, tendo percebido as mudanças ocorridas durante o percurso. Isso o torna experiente em processos de estruturação? Não necessariamente. 

O fato de ter uma vivência no assunto não faz dele um expert, a menos que tenha feito parte de todo o processo, executando, alterando e contribuindo com as análises das mudanças realizadas. 

Por outro lado, pode ser que, mesmo não tendo sido o responsável pelo projeto de estruturação, ele tenha se engajado de forma tão especial que, conforme o processo foi ocorrendo, também foi aprendendo, executando, perguntando e interagindo. Nesse caso, pode-se dizer que ele tem experiência no assunto, mesmo que mínima.

Ao relatar sua trajetória, é desejável que o profissional relacione vivência com experiência. Nesse aspecto, vale ressaltar que não existe juízo de valor em que um é mais importante que o outro.

A consciência sobre experiência e vivência pode ser definitiva para sua apresentação profissional. É um quesito fundamental para a descrição detalhada dos seus resultados conquistados para o crescimento da área ou empresa, já que permite analisar, de maneira mais completa, os aprendizados, dificuldades e acertos. 

Tais apontamentos não devem ser encarados como verdade definitiva. Tratam-se, apenas, de reflexões sutis que expressam uma perspectiva. São, portanto, contribuições para um novo olhar sobre o trabalho.

Ainda neste aspecto, podemos exemplificar outros conceitos, destacando a diferença entre empregabilidade e o simples fato de ter um emprego. É óbvio que ter um emprego é algo importante e necessário, mas não necessariamente garante a empregabilidade. São dois conceitos diferentes apesar de serem utilizados comumente como sinônimos.

Cabe salientar que a soma da experiência com o emprego pode contribuir para a empregabilidade. Isso porque permite a vivência dele na sua integralidade, tendo o conhecimento e a sabedoria devidamente adquiridos e reconhecidos.

Independentemente de gostar ou não do emprego, experiência e vivência aumentam as chances de manter a sua empregabilidade. É claro que gostar do emprego facilita a vivência dele, assim como oportuniza adquirir experiências mais prazerosas.

Quanto mais a vivência se aproximar da experiência (e vice-versa), maior será a consciência dos possíveis “gaps” e de como planejar ações estruturadas e evolutivas para o crescimento sustentável da carreira. 

Perguntas

Algumas perguntas podem contribuir para analisar a sua vivência e/ou experiência:

  1. Qual o resultado de sua experiência?
  2. Quais vivências o(a) tornaram mais experiente?
  3. Quais as experiências trouxeram para você um sentido de existência?

Que tal acrescentar vivência à sua experiência e vice-versa? Afinal, ninguém veio ao mundo a passeio. 

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Três experiências reais revelam como a pandemia significou uma oportunidade para profissionais entrarem em contato de forma mais profunda com os seus valores pessoais e profissionais.

 

Alguns relatos de profissionais têm se destacado nas nossas entrevistas de seleção por mostrarem o lado positivo da pandemia: uma oportunidade para entrarem em contato de forma mais profunda com os seus valores pessoais e profissionais.

Compartilharemos três desses relatos de gestores reais participantes dos processos seletivos da A3 Consultoria, pois representam uma perspectiva positiva sobre a pandemia a qual estamos vivendo e inspiram esperança diante de todas as perdas e dificuldades vivenciadas por profissionais e empresas. Eles destacam:

  • a importância do convívio familiar e um trabalho que tenha flexibilidade quanto a isso;
  • a atitude para novos conhecimentos;
  • a oportunidade de reconhecer os valores da empresa.

É uma oportunidade para perceber que em toda crise também existe uma oportunidade de evoluir, ainda que, considerando toda dor e sofrimento envolto a esse processo.

O que é uma entrevista de seleção?

A entrevista de seleção é uma das etapas do processo de Recrutamento e Seleção. O objetivo é avaliar se o profissional está aderente aos valores da empresa e dentro dos pré-requisitos técnicos e comportamentais da vaga.

Essas entrevistas, que acontecem agora de forma on-line em respeito às normas de segurança devido ao risco de contaminação pela COVID-19, nos possibilitam conhecer a trajetória profissional de vários candidatos, assim como as conquistas e desafios experienciados principalmente no momento atual devido à pandemia.

1º caso de profissional – Valor: família

O primeiro caso é de uma profissional participante do nosso processo seletivo que, por conta do isolamento social e da experiência home office, começou a refletir de forma mais ativa sobre a relação: horário e formato de trabalho e tempo com a família.

“O isolamento social me fez permanecer um tempo maior em casa e, consequentemente, que eu passasse mais tempo com meus familiares, visto que minha rotina de trabalho não me permitia um contato tão intenso”.

Esse período contribuiu para ela fortalecer os laços familiares, e o tempo com a família se tornou fator importante para considerar em uma nova oportunidade de trabalho o qual ela revelou de forma transparente na entrevista.

Isso se torna norteador para qual tipo de oportunidade faz sentido para ela. Ela assume um papel ativo na sua escolha reforçando o que para ela é um valor: uma modalidade de trabalho que possibilite mais tempo com a família.

O home office foi e ainda está sendo realidade para muitos profissionais. Estamos acostumados a perceber os desafios em relação à convivência com a família diante das diversas rotinas dos integrantes da casa, além dos serviços domésticos, por exemplo. 

Neste caso, percebe-se uma profissional que se atentou ao que era valor para ela, e isso consequentemente pode direcioná-la ao perfil de trabalho o qual aceitará e, a longo prazo, determinará de forma relevante o seu indicador de uma carreira de sucesso.

2º caso de profissional - Valor: conhecimento

É fato que, com a pandemia, muitas empresas e instituições se viram obrigadas a adaptar os seus serviços para o ambiente digital de forma rápida.  Os profissionais também precisaram vivenciar essa adequação principalmente em relação ao uso das ferramentas digitais.

Esta é outra perspectiva que percebemos com as nossas entrevistas de seleção: atitude para buscar novos conhecimentos:

·         De novas tecnologias e ferramentas digitais;

·         De competências para lidar com o cenário de mudanças;

·         De recursos para lidar com as próprias emoções (um pouco mais afloradas nesse momento);

·         De determinação e foco para continuar seguindo na carreira.

É possível perceber que muitos profissionais estão aproveitando esse momento para investir no seu conhecimento. O autoconhecimento é  fundamental nesse processo, pois ter clareza dos objetivos direciona o seu foco para qual tipo de conhecimento técnico e comportamental será estratégico considerando o momento do mercado, a posição que você procura/ocupa e os seus objetivos de carreira. 

Com a Covid-19, as pessoas tiveram a oportunidade de ressignificar muita coisa. A experiência de aprendizado é uma delas.

3º caso de profissional - Valores da empresa

Outro caso que tivemos a oportunidade de conhecer por meio das entrevistas de seleção foi de uma profissional que estava disponível para novas oportunidades mesmo trabalhando em uma empresa. No decorrer do processo seletivo, quando fizemos contato com ela, ela nos trouxe a seguinte informação: havia contraído Covid.

Nesse momento tão difícil para ela, obteve total apoio da empresa onde trabalha em relação aos cuidados e suporte em relação à sua recuperação, e isso a fez repensar se aquele era o momento certo de sair e tentar outras oportunidades.

Fica claro o impacto das ações da organização para reter os seus colaboradores. O cuidado que essa profissional recebeu da empresa, diante desse momento delicado de saúde, a fez repensar e até motivá-la a continuar trabalhando.

Os valores da empresa estavam alinhados com os dela. Isso gerou conexão. É importante pensar o quanto os valores da empresa precisam estar alinhados aos dos profissionais e vice-versa para que seja uma relação transparente e que fortaleça a relação empregado-empregador. Afinal, os valores são os norteadores das ações dos profissionais e das empresas.

A gestora agradeceu a oportunidade declinando do nosso processo seletivo e optando por continuar na empresa a qual trabalha.

É notório o quanto as relações têm bastante impacto para continuarmos nos ressignificando: seja na sua relação consigo mesmo pela busca de novos conhecimentos; seja na sua relação familiar e o quanto ela pode impactar nas suas escolhas profissionais e na sua definição de sucesso; seja na sua relação com a empresa a qual trabalha para conseguir lidar com os desafios e entregar o que propõe.

Analisando os três casos compartilhados, podemos perceber que os valores são norteadores essenciais para profissionais e empresas agirem e lidarem de forma positiva com esta pandemia.

 

Joana Darque - Human Resources Manager A3 Consultoria

 

 

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O Planejamento Sucessório é um instrumento para os proprietários construírem uma visão clara sobre a futura estrutura societária. Através de um plano e comunicação assertiva é possível vencer os desafios e minimizar possíveis problemas.

 

As organizações de hoje estão cada vez mais engajadas em trabalhar com mais responsabilidade e transparência para que seus clientes possam ter confiança nas mesmas. Para isso, planejar a sucessão se torna um elemento fundamental.

Uma sucessão familiar bem-sucedida é o resultado de um planejamento eficiente feito com cautela e antecedência para evitar conflitos e despreparo. Esse processo leva tempo e dedicação, além da determinação em fazer acontecer para que seja saudável, não apenas para o negócio, mas para as relações familiares.

A estrutura de empresa familiar é muito comum no mercado brasileiro. Para evitar danos patrimoniais e emocionais na hora de transferir a gestão para as próximas gerações, é fundamental desenvolver um plano para a sucessão familiar adequado ao modelo de negócios da organização.

O objetivo desse planejamento sucessório é construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo.

Sistema Familiar

O Modelo dos Três Círculos elaborado por John Davis e Renato Tagiuri ajuda a enxergar a empresa familiar como um sistema formado por três conjuntos: família, propriedade e gestão.

 

Na prática, é nesse contexto onde a sucessão acontece com dois principais focos:

1º foco - Desenvolver a geração seguinte nos três papéis do sistema de empresa familiar: gestor, proprietário e integrante da família;

2º foco - Direcionar os fundadores para práticas que auxiliem na organização dos três papéis do sistema de empresa familiar: gestão, propriedades e família. 

Desenvolver a geração seguinte e direcionar os fundadores nos três papéis do sistema de empresa familiar é importante para:

  • preservar as tomadas de decisões dos fundadores com foco nas estratégias e resultados das empresas do grupo;

  • a análise das ações que impactam no planejamento estratégico para a implementação;

  • estabelecer os objetivos claros e entregas esperadas dos membros da família frente as propriedades e gestão, prezando pelo bom relacionamento familiar.

Possibilita assim o desenvolvimento de ações e decisões assertivas para a transição de geração, sucessão nas propriedades e na gestão, contribuindo, assim, para a longevidade do negócio.

O futuro: sucessão familiar

Planejar a sucessão auxilia os proprietários a formular uma visão clara sobre a futura estrutura societária, dentro de uma gama de alternativas teoricamente possíveis, a partir do exame de muitos precedentes, mais ou mesmo exitosos, das Empresas Familiares que já passaram pelo mesmo processo nos últimos anos.

Segundo dados do IBGE apenas 30% das empresas familiares chegam na segunda geração, e só 5% conseguem resistir até a terceira. Isso significa que, na maior parte das vezes, os herdeiros não estão preparados para tomar frente dos negócios e assumir os cargos de gestão da empresa familiar. Por quê?

Há alguns desafios:

1. Falta de interesse dos jovens devido a falhas de comunicação entre pais e filhos por divergência de objetivos de negócios. O interesse pode ser afetado ainda pelos recursos limitados para prosseguir com o negócio ou pelo herdeiro não saber como gerir a propriedade.

2. Despreparo dos herdeiros em administrar o negócio quando o fundador se ausenta, tomando decisões erradas que culminam na falência do negócio. Esse despreparo pode vir tanto pelo desinteresse quanto pelo perfil que não se encaixa no negócio. Em ambos os casos, o bom planejamento familiar pode simplificar o desafio de passar o bastão.

3. Rivalidades e conflitos de interesses sobre a herança resultam em desgastes de relacionamento e danos emocionais irreparáveis na relação entre os familiares. Assim, conciliar interesses pessoais e do negócio é uma habilidade difícil de desenvolver. Quando superadas as diferenças, o potencial de crescimento é muito grande. Somente a boa comunicação e o tempo podem resolver tais rivalidades.

4. Resistência do patriarca em abrir mão do comando da propriedade e passar o bastão para as novas gerações por medo de perder o poder e sua identidade como fundador e líder. Esse problema é um grande obstáculo ao crescimento.

5. Diferenças culturais entre as novas gerações e seus pais. A sucessão familiar exige que todos falem a mesma língua.

Por que começar a criar um plano de sucessão familiar desde já?

Idealmente, o processo de sucessão familiar leva tempo. De acordo com o histórico de pesquisas, ele deve ser considerado no mínimo cinco anos antes da saída do proprietário. Portanto, é um tempo hábil e importante para formar herdeiro e definir regras e responsabilidades com antecedência.

Devem ser construídas ações constantes e sólidas para garantir que os herdeiros estejam preparados para assumir as suas responsabilidades e deem continuidade aos negócios da família.

Conheça as melhores práticas para garantir que essa transição seja natural e bem-sucedida:

1. Essa jornada começa com o autoconhecimento para compreender em qual papel o herdeiro(s) se encaixa melhor na empresa: na administração, operação ou somente como acionista. Os que já estão decididos em participar da gestão da empresa devem começar a investir na sua formação e outros estudos que poderão contribuir para o futuro do negócio;

2. Depois disso, é recomendável que os herdeiros busquem também experiências fora do negócio familiar. A possibilidade de trabalhar em outras propriedades e desenvolver a sua própria identidade profissional sem a pressão do sobrenome pode ser um excelente caminho para a formação de um futuro gestor, pois, quando esse assumir um cargo no negócio familiar, terá autoridade técnica na área e mais segurança para liderar;

3. Quando chegar o momento de se voltar para os negócios da família é necessário conhecer tudo o que se relaciona com esses negócios, como os aspectos financeiros, processuais, humanos e tecnológicos. Portanto, é fundamental o levantamento de todos os dados do negócio:

  • Rentabilidade;
  • Tamanho e estrutura;
  • Recursos adquiridos;
  •  Histórico de crescimento;
  • Imóveis;
  • Documentos legais;
  • Custos totais;
  • Mapeamento de processos;
  • Fornecedores;
  •  Técnicas e métodos empregados.

 A ideia é que o sucessor ou sucessores tenha em mãos todos os dados necessários para entender como o negócio funciona. Para isso, tudo deve estar registrado, organizado e acessível. Esses serão insumos fundamentais para o herdeiro considerar em futuras decisões.

A escolha do sucessor é uma decisão de grande relevância. No caso de vários herdeiros, há de se delegar funções dentro do negócio. Como esse é um processo que pode envolver muitas emoções e egos dentro da família, o que não pode faltar é um mediador que não esteja emocionalmente envolvido com a família garantindo uma posição imparcial e profissional e facilitando essas conversas e definições.

Ao longo desse processo, é possível enxergar qual herdeiro terá mais facilidade para gerenciar o negócio da família, e os ajustes podem ser feitos. A ideia é que o plano seja flexível e novos rumos possam ser tomados conforme as necessidades.

Pela importância e complexidade que representa para a longevidade de uma empresa familiar, a sucessão deve ser encarada como um processo estratégico que requer planejamento, profissionalismo, previdência, comprometimento e zelo individual e coletivo.

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Condições que o mercado impõe à gestão durante a pandemia.

 

Ante a crise

A crise ainda perdura. E, para minimizar o assombro vivido pelas pessoas, surgiram inúmeras teorias e estratégias, as quais afetaram as formas de escolha, uso e consumo dos produtos e ainda o setor de prestação de serviços. Tudo isso atingiu diretamente a veia dos modelos de negócios.

Nunca se usou tanto o termo “sem precedentes na história”. Embora vacinas sejam uma realidade, a falta de referências e perspectivas concretas deixam os empresários ainda em um limbo obscuro.

Diante deste cenário, responder, recuperar e reinventar tem sido o foco de muitas empresas, mesmo que de forma inconsciente, principalmente na gestão de pessoas e do negócio.

A curva do negócio precisa crescer ou ser mantida. E o que irá definir o sucesso ou insucesso provavelmente estará nesses três focos: 

1.    Responder para garantir a autoconfiança, segurança e prosseguimento dos negócios. Estabelecer e lidar com as prioridades imediatas para conservar a segurança das pessoas e persistir no crescimento da empresa;

2.    Recuperar. Começar e recomeçar. Preparar para reiniciar mais de uma vez com partidas conhecidas ou não. Estabelecer os vários pontos de chegada e partida para proporcionar o crescimento no mercado, sempre considerando o que é certo para o momento adequado;

3.    Reinventar. Alocar tempo na análise e no plano de ação a fim de garantir uma vantagem competitiva sustentável. Estabelecer novos critérios para os processos e produtos - com as pessoas -, buscando sempre transformar para fortalecer a resiliência e projetar o futuro.

Os três focos - responder, recuperar e reinventar - na gestão de pessoas

Em adequação à crise e visando garantir a continuidade dos negócios, as corporações se viram diante da necessidade de montar operações remotas e habilitar novas formas de vender, executar serviços, gerenciar operações e proteger informações.

O equilíbrio entre sustentabilidade do negócio, fluxo de caixa, desenvolvimento de pessoas e ambiente seguro trouxe (e traz) para a alta gestão a indispensabilidade de trabalhar com profissionais qualificados e capacitados para lidar, de forma eficiente, com o cenário de mudança. 

Atuando com esses três focos - responder, recuperar e reinventar - no que se refere à gestão de pessoas, é necessário compreender algumas habilidades que se tornaram imprescindíveis:

  • Resiliência para reinventar a cadeia;

  • Produtividade ante a falta de um único foco;

  • Gestão das emoções para lidar com as expectativas que podem ser frustradas pelo cenário de mudança;

  • Capacidade analítica e íntegra em curto e longo prazo;

  • Construção de oportunidades de forma ágil.

Durante essa jornada, transformar e capacitar equipes para serem produtivas e colaborativas exigiu (e exige) muito tempo, dedicação e disciplina da alta gestão da empresa para se estabelecer novas metas, padrões, processos e tudo que contemple a garantia do crescimento do negócio.

Apesar da frase “isso não seria possível sem as pessoas” ter sido tão banalizada nos últimos tempos, chegando a causar até desconforto em quem acorda todos os dias com o objetivo de assegurar resultados, vale a pena refletir sobre o contexto no qual as empresas precisam de profissionais competentes.

Os três focos - responder, recuperar e reinventar - na gestão do negócio

Atuando com esses três focos - responder, recuperar e reinventar - no que se refere à gestão do negócio, é necessário combinar as principais estratégias para reconhecer as prioridades e, assim, decidir sobre manter ou desligar pessoas:

  • Espera políticas de financiamento mais rígidas para a transformação nos custos?
  • Todas as ações contribuem para acelerar as mudanças, fazendo mais com menos?
  • Quais são as prioridades? Elas acompanham a velocidade das mudanças?
  • Atualmente, quais têm sido as aspirações frente ao cenário de mudança?
  • Onde alocar investimentos para consolidar uma mudança sustentável?

Responder essas e outras perguntas tem ajudado muitos executivos a garantir o progresso de suas operações. Muitos ainda utilizam a expressão “cortar na carne”. No entanto, ignorar essa realidade não foi uma escolha de muitos da alta gestão para fazer seus negócios respirarem e construírem estratégias de reabertura no mercado, reacendendo no momento exato.

Com todo impacto causado nos diversos setores, as novas bases digitais, custos, pessoas e negócios seguem simultaneamente. Executar e prosperar no mercado, utilizando a crise de maneira favorável, requer competência da alta gestão, pois trabalha com a resiliência e suas diversas transformações. Isso porque será necessário organizar a cadeia de produção, suprimentos, dados e processos. 

De ponta a ponta, a empresa precisará passar por ajustes para que consiga lidar, de forma mais rápida e eficiente, com todas as flutuações de mercado, políticas econômicas e pessoas.

Nesse sentido, existem muitos aspectos a serem analisados e, principalmente na gestão de pessoas e do negócio, será essencial identificar oportunidades e lacunas para agir com esses três focos: responder, recuperar e reinventar.

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Atualmente, a resiliência é tão importante quanto a operação em si. Isso porque o mercado está em constante mudança. Logo, uma empresa de sucesso hoje é aquela na qual a liderança mantém o ritmo e a ação mesmo quando o cenário parece incerto.

 

A resiliência é importante não somente para os profissionais, mas também para as empresas. Aquelas que tiverem essa característica em seu DNA estarão melhor preparadas para lidar com as constantes mudanças.

Ela exige mensuração de capacidades, um ressignificar consciente, ações consolidadas, pessoas nas posições corretas e prazos seguidos rigorosamente. Isso pressupõe acelerar quando razoável e frear quando se fizer necessário.  

Todo esse esforço fortalece a resiliência empresarial, a qual passa a ser parte da estratégia da mudança rápida e coerente desenvolvida inicialmente pela liderança. Daqui a algum tempo, as histórias serão muitas e as experiências vividas poderão se transformar em “cases”.

A atuação da liderança é primordial para a resiliência empresarial.

A liderança precisa repensar e mudar a forma de executar diante de um cenário em constante mudança. Para que consiga mudar e construir novas formas de gerenciar negócios, processos e pessoas, é essencial que transforme conhecimentos e habilidades em atitudes que promovam uma nova perspectiva.

Para tanto, será necessário trabalhar com um plano de ação claro que contemple atividades de curto, médio e longo prazo com o devido cronograma, metas e divisão de responsabilidades. 

Isso possibilitará avaliar, transformar, construir e fortalecer a resiliência como meio para se atingir os objetivos.

Inicialmente, avalie alguns aspectos e analise o quanto a empresa está preparada para a mudança:

  • Os líderes precisam querer mudar. Os líderes atuais de sua empresa estão aptos a mudanças?
  • Os processos precisam ser repensados. Atualmente, o que poderia ser feito para mudar a forma como opera?
  • Ter ou desenvolver a resiliência é fundamental. De 0 a 10, o quanto a empresa é resiliente às mudanças?
  • Transformar e construir resiliência. Isso é uma prioridade para a empresa?
  • Plano de ação dinâmico. O plano de ação atual contempla atividades que fortaleçam a resiliência na empresa?
  • Buscar suporte para se tornar resiliente. Como a empresa tem buscado ajuda para se tornar resiliente de forma mais rápida?
  • Construir uma história sustentável reconhecida por pessoas e mercado. No futuro, qual o “case” de sucesso será contado sobre sua empresa?

Um cenário de mudanças costuma causar dúvida e medo. Os colaboradores podem ficar perdidos pela instabilidade e falta de perspectiva de futuro, ou seja, anseiam por alcançar uma zona de tranquilidade e segurança.

Nesse momento, o melhor a ser feito na empresa é estabelecer uma escuta ativa das individualidades e tratar como tal.

Como a liderança pode construir cenários transformadores na empresa por meio de pontos de vista individualizados? 

Dias atrás, recebi a informação de que um líder, após ser desligado de uma empresa, enviou um e-mail para a equipe com a seguinte mensagem: “Se você foi demitido hoje, saiba que a culpa foi minha”.

Sem fazer juízo de valor sobre certo ou errado, uma vez que isso depende de fatores desconhecidos, cabe aqui analisar tal atitude sob a perspectiva da resiliência pessoal, equipes e organização.

Um dos propósitos da liderança é capacitar as pessoas para que elas sigam com a empresa em um objetivo comum mesmo em cenários de mudança.

Isso significa que, para fortalecer a resiliência empresarial, é necessária uma transformação urgente, com movimentações que envolvam o crescimento financeiro, o posicionamento de mercado, a tomada de decisões únicas e estratégicas, dentro de um prazo aceitável diante do cenário atual, e a reinvenção do negócio com as pessoas.

E, para quem faz ou recebe essa transformação não é simples nem fácil porque o cérebro humano tende a buscar uma zona de conforto, considerando tudo aquilo que o tira desse estado como uma ameaça.

Entretanto, sempre é possível ressignificar. Este mesmo ser humano que apresenta dificuldades, também é adaptável e se reintegra a novas demandas e aprendizados, sentindo-se extremamente realizado ao perceber que conseguiu romper barreiras e gerar novos frutos com sua criação.

Outro aspecto para a resiliência empresarial: transformação digital 

Ao considerar todas as frentes de negócios, a transformação digital é, sem dúvida, a mais urgente. Apesar de ser esperada e exaustivamente estudada, a jornada digital só se concretizou para algumas empresas com a chegada da pandemia. Nesse sentido, o mover ocorreu com uma imperante velocidade.

As organizações precisam estar digitalmente prontas para crescer, enfrentar as intempéries do mercado e evitar que o retorno de seus investimentos escorra pelo ralo. Nesse ponto, entra a resiliência. 

Como construir resultados financeiros significativos durante a pandemia com uma empresa ainda não digital? A conta não bate, não é mesmo?!

A tecnologia está em tudo e estará cada vez mais presente nos modelos de negócios. Mas a construção dessa capacidade digital passa, inevitavelmente, pelo exercício da resiliência.

Para prosperar em um mercado de constantes mudanças, isso deve ser colocado como regra – e não como exceção. Embora cada negócio tenha uma jornada única, essa forma de atuar se tornou uma questão de sobrevivência.

Estudos apontam que novas tecnologias possibilitam uma redução de custos de 15% a 25% para as empresas. Obviamente, para alcançar esse resultado, será necessário reestruturar ações consideradas seguras e estáveis. Ou seja, a abertura à mudança e a ressignificação de processos pode resultar em resistência.

Manter o ritmo de crescimento enquanto pessoas, procedimentos e negócios está mudando simultaneamente. Deste modo, o planejamento deve contemplar ações de cunho regional ou local em que cada realidade é única e precisa se ajustar rapidamente conforme a particularidade.

Durante esse trajeto, apesar da escassez de recursos em função da crise, investimentos são necessários. Pesquisas mostram que alguns negócios podem superar seu crescimento em 50% com o uso de novas tecnologias. Por outro lado, quando tal investimento é reativo, esse percentual tende a cair drasticamente, provando que transformações preventivas são determinantes.

Cada etapa pode ser única, mas algumas características, no que diz respeito à resiliência, podem contribuir para o sucesso: agilidade, produtividade, continuidade (ou estabilidade) e performance (atuação). 

Cada empresa terá um percurso diferente para viver e crescer com cada mudança. A liderança precisa planejar e escolher as estratégias, de forma alinhada com o mercado, mas respeitando as particularidades do seu negócio. 

Assim como para os profissionais, a resiliência pode garantir a continuidade sustentável e competitiva da organização. Vale sempre lembrar: “Não existe evolução sem mudanças”.

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A sua relação consigo e com o outro pode ser a resposta.

 

Ambiente de trabalho

O crescimento das organizações e as movimentações econômicas dependem, necessariamente, dos milhões de trabalhadores no mundo. Mas, no ambiente profissional, tudo pode alterar o equilíbrio e impactar no resultado. Logo, colocar o negócio em uma rota de desenvolvimento contínuo se tornou questão de sobrevivência.

Nesse sentido, as empresas buscam mão de obra cada vez mais talentosa e qualificada. Afinal, a globalização acirrou a competitividade de mercado, gerando grandes mudanças desde o uso de novas tecnologias até os modelos de gestão de pessoas, processos, resultados, negócios e clientes.

Esse ambiente tem sido tão intenso e veloz que, segundo vários pesquisadores, haverá picos de ausência de profissionais qualificados a cada cinco anos em inúmeras economias globais. E, para cada novo pico, ocorrerá o declínio de muitas carreiras e profissões.

Diante deste cenário, o ideal é usar as transformações sofridas pela carreira como oportunidades para desenvolvê-la. Mas cabe reforçar que, nesse processo, todo cuidado é pouco no que diz respeito ao ego. Afinal, comportamentos em que prevaleça o uso indiscriminado dele podem representar uma armadilha – e não uma força. O mesmo vale para sua total ausência ou negligência.

O Ego

Para entender o ego do ponto de vista prático, é necessário refletir sobre dois fatores: autoconhecimento e competência social:

Autoconhecimento

É a base para a compreensão do “eu”: como se relaciona consigo e com o mundo. Nesse sentido, destacam-se alguns pontos:

  • Conhecimento de forças e fraquezas;
  • Conhecimento de suas capacidades técnicas e comportamentais; 
  • Campo de domínio de algumas competências;
  • Aprendizados reconhecidos como oportunidades;
  • Maturidade emocional.

Competência social

  • É a capacidade de se relacionar em grupo, pedindo e oferecendo apoio, ressignificando novas soluções e integrando mudanças ao ambiente de trabalho. Isso requer:
  • Empatia e autoconfiança;
  • Reconhecer a complexidade das relações;
  • Flexibilidade mental e emocional;
  • Proatividade de “fazer acontecer”.

Ao avaliar esses dois principais pontos, nota-se que eles caminham do “eu” para o “nós”. Se pensarmos em uma linha imaginária em que o “eu” é uma extremidade e o “nós” a outra, é possível fazer a seguinte reflexão: “Estou mais próximo de qual delas?”

É claro que a resposta depende de vários aspectos e pode mudar de acordo com as situações. Isso nos leva a uma nova ponderação:

Quais são os impactos das circunstâncias em mim e ao meu redor?

Se a conclusão vier acompanhada da sensação de que os dois lados crescem, a chance de estar no caminho certo é grande.

Lembre-se! É importante ser bem honesto nessas duas reflexões. Se necessário, consulte um profissional experiente em tais análises e busque o feedback de pessoas com as quais esteja envolvido. Vale salientar que a leitura equivocada desses pontos pode trazer vários desequilíbrios pessoais e profissionais.

O ego pode até nos ajudar na jornada da autoconfiança, mas a linha divisória entre ele e a arrogância é muito tênue. Os motivos podem ser inúmeros, tais como: mecanismo de defesa, imaturidade emocional, distorção da realidade no momento de justificar os erros e crenças pessoais brutalmente encaixadas no contexto organizacional.

Aliviando a pressão

Procurar ajuda e sinalizar fraquezas no ambiente de trabalho não deveria ser motivo de humilhação, constrangimento nem sinônimo de autoestima baixa. Buscar apoio revela comprometimento.

Por outro lado, a permanência em um estado de insegurança extrema pode levar ao adoecimento, pois o ego, por estar fragilizado, acaba se sujeitando a situações nocivas.

Fazer-se de forte o tempo inteiro também traz uma perspectiva muito reduzida, vez que leva à exaustão e, consequentemente, ao adoecimento.

Então qual é a melhor alternativa? Trabalhar de forma profissional em um clima de solidariedade, aliviando pressões emocionais e buscando soluções táticas ou estratégias para diminuir os impactos das adversidades.

Buscar recursos que possam auxiliar nessa jornada pode ser determinante para uma carreira em constante crescimento. Isso se deve a complexidade e nuances envolvidas no processo: o que você controla e o que não pode controlar.

Uma proposta...

O objetivo das dicas a seguir é contribuir para o uso mais equilibrado dessas forças interiores e exteriores para maior crescimento profissional:

A.  Analise comportamentos e pensamentos padrões;

B. Obtenha informações, contextos e estabeleça um foco de ação;

C. Considere, de verdade, a coerência da situação. Desarme e se arrisque para enxergar novas hipóteses;

D. Em seu ambiente de trabalho, descubra profissionais com os quais se identifique mais e confie neles para trabalhar algumas questões;

E  Perceba que é necessário se entregar a um processo de “pedir ou oferecer ajuda” e desfrute desse momento;

F.  Considere o que o outro diz, entendendo a perspectiva e o motivo que o faz agir desta ou daquela maneira (seja para você aprender ou ajudar).

Essa autoconsciência possibilitará ao “ego” agir em consonância com o todo, promovendo uma compreensão do outro durante o processo. Esta é uma realidade futuro/presente para crescimento de carreira, em que o espaço de desenvolvimento profissional é um quesito essencial.

Considere aprender um passo de cada vez. Não há necessidade de extrapolar ou encarar todos os itens ao mesmo tempo.  Assim como em uma maratona, é necessário considerar qual o percurso e o quão perto está da linha de chegada.

Ser resiliente e ponderar todo esse crescimento, buscando reconhecer pequenas vitórias e observando as nuances desse processo humano chamado ego, será determinante.

 

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Ou melhor: Como não deixar de fazer planejamento de carreira durante a pandemia? 

 

1.   Pandemia e mudança de planos 

Quando a pandemia da Covid-19 foi declarada pela Organização Mundial da Saúde (OMS), em março de 2020, era praticamente impossível prever qual seria o real impacto disso. 

Na prática, quase todos os projetos precisaram ser revistos em termos de estratégia e operacionalização. Quem estava planejando férias, aumento de salário ou até mesmo o desenvolvimento de alguma competência específica, precisou repensar a situação.

Tudo parece ter acontecido de maneira repentina. O isolamento passou a ser uma regra contra a propagação do vírus. 

Diante deste cenário, nos vimos obrigados a fazer as coisas de formas distintas, cada um à sua maneira e dentro de suas possibilidades.  Logo, as diferenças começaram a estampar uma realidade brutal, vez que nem todos têm os mesmos recursos e habilidades.

  • Você se lembra daquele amigo de trabalho que não tinha internet nem computador em casa?
  • E daquela líder que tinha dificuldade de estabelecer horários e agora precisa se esforçar para conciliar a sua nova rotina com as aulas on-line dos filhos?
  • E daquela promoção tão esperada que foi colocada em segundo plano, pois a necessidade agora é absorver outras atividades (desligar, ressignificar estratégias e manter o mínimo fazendo o máximo) até porque o termo austeridade nunca se fez tão presente?

Enfim, tudo mudou.

O que temos em comum?

Em comum, sem dúvida, temos o vírus. A pandemia trouxe à tona dificuldades, limitações e tudo o que nos define como indivíduo único com nossas particularidades. O que parecia estranho e diferente foi se ajustando e se aproximando por meio da tecnologia.

Em meio a tantas reuniões embaraçosas, pela falta de organização ou clareza do que precisava ser feito, alguns elementos permaneciam: a voz, a imagem (quando era possível), os problemas, as limitações, os medos, a confiança, a perseverança.

Via de regra, a pandemia está mexendo com a saúde mental de todo mundo. Não é por menos. Basta aprofundar um pouco a conversa para ouvir dificuldades como: diminuição da renda familiar; perda de entes queridos; insegurança; falta de concentração, baixa produtividade e cansaço levado a potência máxima.

O fato é que a incerteza fez a ansiedade decolar e uma pergunta se tornou comum nos consultórios médicos: “Esta falta de ar é ansiedade ou Coronavírus?”. E os sintomas físicos da ansiedade podem ir além: tensão muscular, insônia, palpitações, suor excessivo e dores de cabeça são alguns exemplos.

Por outro lado, a pandemia reaproximou as pessoas mesmo que virtualmente. O relacionamento digital que, no início, era visto por alguns como complexo, difícil e exaustivo, agora passou a ser encarado como alternativa viável.

Evolução na carreira: novas possibilidades

O olhar sobre a carreira mudou de forma drástica nos últimos anos sobretudo em razão das redes sociais que propiciaram maior interação, integração e exposição. Foram disponibilizados novos recursos que modificaram a forma de se ver e ser visto, apresentar e ser apresentado. Essa conexão tem sido potencializada dia após dia.

Assim, a compreensão de trabalho e mercado se tornou multifacetada com mutações perceptíveis. A quantidade de informações, assim como a forma de coletá-las e avaliá-las, afetou a maneira de conduzir e compreender a carreira.

O tempo investido em uma experiência profissional se tornou mais relativo e menos engessado. As formações passaram a ser consideradas fundamentais e capazes de definir habilidades, comportamentos e competências específicas para cada contexto e vivência.

Os conhecimentos pessoais, a exemplo dos que promovem bem-estar, satisfação e felicidade, foram considerados e quantificados como uma base de dados capaz de definir ações para orientar, de forma personalizada, a carreira e as expectativas das organizações e mercados.

Tudo se transformou em uma grande escola prática a ser considerada no planejamento da carreira. E nunca fez tanto sentido quanto agora, neste momento de crise, em função da pandemia, ter o máximo de certeza do que se quer. Suas escolhas podem lhe custar estar ou não empregado.

Planejar sempre é preciso!

O planejamento de carreira sempre será necessário com ou sem pandemia. Carreira é algo extremamente dinâmico e em movimento com o mercado. Então, planejá-la sempre pode ser uma questão de sobrevivência à empregabilidade

Diferentemente do que se pode pensar, planejamento é um instrumento poderoso que precisa ser considerado constantemente. Isto é, o fato de tê-lo realizado anteriormente não exclui a necessidade de revisitá-lo para criar novas oportunidades e ajustar metas e prazos.

Os impactos trazidos pela pandemia atingiram os mais variados aspectos da vida.  E, na carreira, não é diferente, seja por desligamento, ajuste de remuneração, jornada de trabalho, novos modelos de gestão. Todas essas alterações podem criar oportunidades infinitas para a carreira. Então, a chance que se tem para dar um passo certo é, sem dúvida, o planejamento.

Este planejamento de carreira dependerá da maneira como o mercado irá se relacionar com o que você busca e o que poderá ofertar. Deste modo, o planejamento em situações incertas, perturbadoras e que causam medo pode dizer muito sobre a forma de lidar com pressão.

É óbvio que se trata de algo extremamente crítico, principalmente no que diz respeito à trajetória profissional. Indiscutivelmente, gerenciar as emoções conflitantes encontrando a equivalência em oportunidades de crescimento, é tarefa para quem se conhece. 

Para lidar melhor com a realidade atual, enfrentando a pressão da incerteza, tempo e força de trabalho, algumas dicas são importantes:

Como fazer

  1. Avalie os seus propósitos e objetivos;
  2. Observe a trajetória de todo o currículo;
  3. Tenha clareza do seu perfil: forças e fraquezas, saindo de avaliações de senso comum;
  4. Observe como o mercado vem se comportando;
  5. Compare o momento atual com a realidade futura;
  6. Trace um plano de desenvolvimento;
  7. Execute um plano de ação em curto, médio e longo prazo.

Em situações de crise, não temos elementos suficientes para compreender, lidar e controlar aspectos físicos e emocionais. A nossa tendência é acreditar que isso também se aplica à carreira. Isso não é verdade!

Tratando de carreira, existe a possibilidade de assumir o controle. Ao considerar que momentos adversos trazem conhecimento, é admissível criar mapas de percurso, utilizar ferramentas e recursos minimamente aplicáveis em qualquer circunstância.

A habilidade de mudar a perspectiva em determinadas situações pode ser um grande diferencial na carreira. Afinal, enxergar e perceber algo que não estamos habituados é um exercício extremamente enriquecedor no campo profissional e pessoal.

Avaliar a carreira em plena pandemia pode parecer uma missão impossível. Para alguns, o máximo a ser feito, neste momento, é garantir o emprego. No entanto, a carreira precisa estar constantemente na estrada. E isso exige planejamento e tempo de execução.

 A sua carreira é sua ou do mundo?

A jornada da vida, na qual se insere a carreira, é dinâmica e espera por nossa atitude ativa e altiva. Como bem diz a música “Travessia”, de Milton Nascimento: “Solto a voz nas estradas, já não quero parar”.

Durante o planejamento profissional, cabe refletir: A carreira é minha ou do mundo? A resposta não é uma equação matemática e requer conhecimento, sendo necessário analisar se está ou não preparado para pensar no assunto de forma ampla, incluindo as funções e onde são desempenhadas.

Para atingir resultados, reduzir custos e aprimorar talentos, as organizações precisam de planejamento. A mesma lógica deve ser aplicada à carreira, sobretudo em momentos de crise, a exemplo da atual.

Assim como em uma empresa, a carreira precisa ser considerada um organismo vivo, que precisa de estratégias para ser sustentável, competitiva e rentável; receber e fazer investimentos; além de gerenciar pessoas que podem melhor contribuir.

Voltando à pergunta mencionada anteriormente, é possível perceber que temos nas mãos a carreira, mas que, igualmente, ela tem vida própria e caminha (ou se estagna) à medida que o mundo se mexe e suas relações se movimentam.

Planejamento de carreira tem início, meio e fim. Encontrar constantemente novos caminhos precisa estar associado à realidade de mudanças do mercado. Sendo assim, indiscutivelmente, a pandemia repercute drasticamente na carreira de todos.

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1. O que não é trabalho

No livro “O que é trabalho” (1988), a escritora e educadora Suzana Albornoz descreve que trabalho pode significar a aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar um determinado objetivo ou indicar empenho. Mas o contexto pode ser muito mais amplo e desafiador, vez que compreender todas as implicações subjetivas do trabalho, em termos de representatividade, é algo complexo.

O que não é trabalho

I. Vaga de emprego;

II. Estar empregado;

III. Somente remuneração;

IV. Sinônimo de profissão.

E a lista pode ser ainda mais longa... O fato é que o trabalho nos distingue dos outros seres vivos e se diferencia por toda complexidade cognitiva, emocional, produtiva, de utilidade e de tantas formas confiáveis de eficiência. (Aprofunde mais um pouco com a diferença entre emprego e carreira)

Nesse contexto, você já parou para pensar no quanto o trabalho evoluiu e se reconfigurou ao longo dos anos, quantas profissões ainda vêm sendo reconhecidas e quantas pessoas se encontram marginalizadas por essa (não) estruturação? (Você já parou para pensar no impacto da automação no seu trabalho? Pode ser um bom momento.)

2. Valores do trabalho

Ter seus valores alinhados aos da organização auxilia no direcionamento para as estratégias; determina a persistência na execução das atividades; e também influencia a produtividade e o alcance de objetivos. Portanto, os valores do trabalho é um tema fundamental para as organizações atuais.

Em 2014, a A3 realizou uma pesquisa com o objetivo de traçar o perfil de valor do trabalho predominante em gestores de empresas goianas. A hierarquia dos valores do trabalho foi feita através da Escala de Valores Relativos ao Trabalho (EVT), padronizada por Porto e Tamayo, na qual os respondentes atribuíram uma nota aos valores de acordo com a importância que possuem. Confira o resultado!

Hierarquia de valores do trabalho de gestores em empresas goianas (por ordem de escolha)

1º- Realização no trabalho;

2º- Estabilidade;

3º- Relações sociais;

4º- Prestígio.

A realização no trabalho é o valor mais presente entre os gestores pesquisados. Tal resultado permite perceber que, nesta visão, as pessoas buscam, prioritariamente, realizar-se em seus ambientes de trabalho. Tais fatores podem contribuir para que as pessoas compreendam o significado do trabalho, o seu valor e as possibilidades de utilizarem, ao máximo, o potencial de suas habilidades. 

Em breve, teremos uma nova pesquisa com estes mesmos indicadores.

O que te motiva a trabalhar?

Essa foi a pergunta que nós convidamos os nossos seguidores das redes sociais a refletirem e responderem no Dia do Trabalho no ano de 2018. Os dados revelaram que os valores mais selecionados ao trabalho são:

  • Realização pessoal (sustento financeiro);
  • Relacionamento interpessoal (relações positivas);
  • Contribuição para a sociedade como um todo (inspirar pessoas).

(Confira todos os dados)

Claro que um dos objetivos comuns do trabalho é também pagar as contas; mas não podemos deixar de perceber o valor social que ele produz e motiva, o significado particular e especial para cada indivíduo e como base para planejar a carreira. ?

3. Propósito no trabalho

Ter um propósito claro para a vida é essencial principalmente nos dias atuais. Isso provavelmente impactará na sua relação com o trabalho, vez que ajuda a definir as suas estratégias alinhadas com ações a curto, médio e longo prazo.

À medida que você se conecta com suas forças e as transforma em processos evolutivos capazes de transpor mudanças e construir novas alternativas, compartilhando resultados objetivos e tangíveis, a sua relação com o trabalho ganha mais sentido e, consequentemente, se torna mais eficiente.

Para ampliar a reflexão sobre seu propósito no trabalho:

  • Quais são suas prioridades?
  • Como você pode monitorá-las?
  • Qual o desafio para si mesmo?

Para tanto, não procure respostas certas ou erradas - e sim aquelas que conversam com o resultado que pretende atingir. Persista e siga em frente, parando, analisando e realizando da forma que se aproxima, ao máximo, de seu bem-estar, da sua realização pessoal e profissional e, de preferência, que alinhe com sua empregabilidade.

4. Empregabilidade

Empregabilidade tem tudo a ver com trabalho. Ela está relacionada à sua capacidade de estar sempre (ou na maior parte do tempo) em condições de conseguir um emprego. Mas lembre-se: ser um profissional empregável não significa ser assalariado ou estável em uma empresa ou função.

A explicação pode ser simples, mas a execução nem tanto. Isso porque requer esforço e estado de vigília muito maiores do que estamos habituados de costume, envolvendo ainda fatores como competências, resultados e históricos.

Após fazer uma análise de seus últimos trabalhos ou experiências, tendo em vista seus objetivos, voltados para a profissão, remuneração ou qualidade de vida, responda às seguintes perguntas:

1- Tenho experiência suficiente?

2- Consegui desenvolver tanto que “sobro” em como estou?

3- Meus resultados falam por mim?

Essas e outras perguntas podem te ajudar a traçar o panorama da sua empregabilidade. Vale ressaltar que tudo o que possui (ou te falta) precisa ser levado em consideração para estar com a empregabilidade em consonância com os seus objetivos.

5. Você se Contrataria?

Há algum tempo, um programa de TV realizou um processo seletivo para uma empresa, em que seus participantes passavam por vários desafios individuais e em grupo. Eram colocados à prova em vários quesitos: currículo, apresentação pessoal, assim como competências, como trabalho em equipe, comunicação, tomada de decisão e liderança.

Habilidades técnicas e lógicas também eram avaliadas e, ao final, alguns dos participantes ganhavam o prêmio de serem contratados, remunerados e se tornarem propensos a desenvolverem uma carreira como executivos. No desfecho, era quase perceptível quem estaria mais apto.

Isso porque a jornada da carreira era comprimida, situações de pressão eram simuladas e todos os recursos internos e externos dos participantes eram vistos e vivenciados pelo telespectador. Tal programa, em um determinado momento, apresentava a seguinte pergunta: “Você se contrataria? Justifique”.

E você? Como responderia essa questão?

Conseguir um trabalho é fundamental, muitas vezes, uma condição para manter sua empregabilidade. No entanto, se almeja uma continuidade de crescimento profissional, será necessário ir além, planejar, estabelecer objetivos de curto e longo prazo, recuar e acelerar sempre que algo coloque sua empregabilidade em risco.

Curiosamente como ocorria aos participantes do programa, você pode também dizer “Não, eu não me contrataria” por estar diante de um excelente trabalho, ótima remuneração e desafios, mas que não conversa com a sua empregabilidade a longo prazo.

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