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Onde um começa e o outro termina? Um pode prejudicar o outro? Existe uma ordem para otimizar os processos? 

 

Gerir e liderar

No que diz respeito às entregas, existem diferenças sutis entre gerir e liderar, as quais impactam nas formas como elas são feitas e nos padrões esperados de comportamento. Por outro lado, há uma integração entre esses conceitos, o que significa que nenhum precisa ser descartado em detrimento do outro. O fato é que quanto maior a capacidade de utilizar as diferenças entre essas práticas, de forma integrada e complementar, considerando contexto e momento adequado, mais resultados serão obtidos.

Em resumo, gerir está relacionado com eficiência e melhor uso do recurso disponível para garantir o resultado mais favorável. Está relacionado à ideia de administrar o sistema e as estruturas e ter o controle sobre dados e indicadores. Geralmente indica uma perspectiva mais focal ou operacional.

Liderar, por sua vez, envolve um significado mais abrangente, no sentido de orientar e promover o engajamento da equipe. O foco está nas pessoas e no estabelecimento de padrões de confiança, dentro de uma visão estratégica apurada e ampla nas suas várias etapas e nuances, construindo um ambiente por vezes integrado para todos.

A integração entre esses dois conceitos é fundamental quando consideramos o negócio como um todo e as pessoas nele envolvidas. Até porque o mercado costuma validar o quão afinadas são e estão. O resultado na ponta do processo que chega ao cliente (interno ou externo) define bem esse parâmetro.

Grandes marcas administram seus recursos, a fonte de seus fornecedores, a cadeia em que estão ligados e a forma como se apresentam. Esse estilo é demonstrado através das ações e comportamentos das pessoas que lideram e executam esse trabalho. Quando uma falha, o mercado reage acolhendo ou questionando.

As habilidades da liderança 

Para desenvolver a competência de liderança (e autoliderança), é necessário compreender algumas habilidades fundamentais.

Habilidades que o líder precisa dominar:

  • Administrar a rotina da equipe, definindo a divisão de atividades e a gestão com prazos. Cabe compreender que essa rotina será desenvolvida por pessoas que podem apresentar oscilações em termos de produtividade por variáveis fatores, mas que precisam também garantir as entregas;
  • Planejar e realizar a seleção de pessoal, tendo em vista os perfis mais adequados para a organização, área e função. Às vezes, o profissional é excelente, mas não para aquele momento da empresa. Definir parâmetros para essa tomada de decisão será crucial;
  • Delegar tarefas utilizando o melhor de cada membro da equipe (incluindo o seu melhor como líder) para evitar o equívoco de centralizar atividades e gerar competição entre liderança e sua própria equipe;
  • Acompanhar o desempenho da equipe em todas as esferas e identificar as causas dos indicadores de sucesso ou insucesso a fim de promover o desenvolvimento contínuo individual, seja como equipe, seja como pares;
  • Dar feedbacks frequentes e estruturados, com tempo hábil entre um e outro, para ajustar melhorias no curto e longo prazo. Para tanto, convém utilizar ferramentas mensuráveis, objetivas ou subjetivas, de forma que o indivíduo possa se sentir amparado durante todo o processo;
  • Gerar motivação (“motivo para agir”). Identificar significados que façam com que o indivíduo e a equipe trabalhem com propósitos a serem atingidos, individual e coletivamente, sendo capazes de reconhecer e serem reconhecidos;
  • Identificar aspectos do clima organizacional como um todo e, sobretudo, em sua área, equipe e individualidade, os quais servirão de termômetro para o bem-estar existente. Vale detectar os possíveis abalos gerados, bem como seus impactos no negócio e nas pessoas;
  • Implementar uma comunicação assertiva, ou seja, de forma clara, objetiva e embasada em dados e fatos. Esse fluxo deve ser contínuo e, por vezes, até repetitivo;
  • Adquirir novos conhecimentos sobre a equipe, estabelecendo práticas que permitam visualizar o potencial de cada membro e utilizá-lo em benefício de todos;
  • Gerar clareza sobre os cargos, reforçando propósitos e objetivos.

Em ambientes de crise, a prática de liderança é a mesma?

Autoliderança = autoconhecimento

O empresário norte-americano Raymond Alexander "Ray" Kroc, comprador da rede de fast-food McDonald's em 1955, disse certa vez que: “A qualidade de um líder reflete-se nos padrões que ele estabelece para si próprio”. Tal perspectiva nos convida a refletir do ponto de vista interno para o externo a liderança pelo exemplo.

Inicialmente, vamos analisar o viés de que a liderança envolve o reconhecimento e uso das próprias competências e habilidades para a promoção do desenvolvimento necessário e construção do papel de líder.

Trabalhar com os próprios propósitos e conquistas de resultados, como quem vivencia e cria a experiência de liderar através de si mesmo, torna o processo de aprendizagem condizente se estiver conectado à realidade. Ou seja, exposto aos próprios olhos e aos dos outros para a validação (ou não) do que foi realizado.

Como fazer isso? Existem inúmeras possibilidades, conforme contexto, indivíduo, cenário e necessidades, porque a construção da autoliderança exige um esforço personalizado. Todavia, o processo pode ser iniciado com autoconhecimento, levando forças e fraquezas a patamares elevados e fora do comum. Cabe ressaltar que será necessário considerar e ponderar os limites individuais durante esse percurso composto de altos e baixos.

Posteriormente vale a pena refletir sobre os seguintes aspectos: 

·       Você gostaria de ser liderado por você mesmo? 

·       Você se inspira? 

As respostas para essas perguntas podem soar complexas, mas podem desenvolver a sua proatividade em que o produto final é você mesmo.

No exercício da autoliderança, autoconhecimento e proatividade podem ser fortes indicadores, desde que estejam alinhados a fatores externos que certifiquem seus esforços e sejam capazes de respingar em outros à sua volta. Geralmente, o processo de ser líder ocorre quase simultaneamente.

Como se desenvolver?

Desenvolver tais condições requer muito foco. Isso porque a sincronia e a simultaneidade no desenvolvimento da autoliderança e liderança podem ser mais desafiadoras que o habitual, inclusive pela facilidade de se perder. Assim, todas as vezes que se concentrar em si mesmo será necessário direcionar o olhar para o externo e vice-versa.

Muitos que passaram por esse processo relataram que é mais fácil liderar a si mesmo do que os outros. A explicação pode estar no fato de que é menos complexo ter domínio sobre os próprios esforços e limites.

Contudo, o liderar coletivamente pode resultar em uma carga positiva bem maior do que a liderança de si. Por esse motivo, podemos ter líderes viciados (no bom sentido) em transformar equipes e resultados, tendo em vista macroestratégias, uso de recursos e gestão de pessoas em seu potencial máximo.

Enfim, desenvolver a liderança de si e do outro consiste em responsabilizar-se por cada passo e direção a serem seguidos e, na interdependência de progredir, proporcionar o crescimento, sendo um exemplo para si e para o outro.
 

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A educação corporativa ganha cada vez mais espaço no desenvolvimento contínuo de profissionais por meio de treinamentos e ações educativas constantes. Em meio às transformações digitais, novas tendências se destacam para se atender às urgências das demandas.

 

Educação Corporativa 

Para alcançar bons resultados uma equipe precisa estar engajada e bem treinada. De acordo com a Gallup (2020), os gestores são responsáveis por 70% do engajamento da equipe e pelo treinamento para melhorar seu desempenho. Para engajar e treinar funcionários, os gestores também precisam de desenvolvimento contínuo, não apenas de treinamentos pontuais. Quando são desenvolvidos da maneira adequada, os gestores são então capazes de desenvolver também a sua equipe. Ou seja, é preciso haver foco em desenvolvimento se o objetivo é posicionamento estratégico e resultados assertivos.

O desenvolvimento contínuo é permeado por ações educativas no contexto organizacional, o que coloca em foco a área de Educação corporativa mais do que apenas o departamento de treinamento. Trata-se de um processo contínuo que permite que todos os colaboradores se desenvolvam de diversas maneiras ao mesmo tempo: evoluindo seus pontos fortes e os dos outros, tomando boas decisões, motivando o desempenho, construindo relacionamentos, afirmando-se e criando um senso de responsabilidade que capacita o melhor trabalho. Essas não são necessidades novas, mas para as quais precisamos dar foco.

Considerando a transformação digital que estamos testemunhando há algum tempo, os subsídios para a consolidação e expansão da área de Educação Corporativa. têm se tornado cada vez maiores. Recentemente a McKinsey divulgou um estudo sobre como as novas tecnologias estão transformando a gestão do ensino e os modelos de educação. No Brasil, há cerca de 748 edtechs (startups do setor de tecnologia da educação) que, juntas, já receberam US$ 67 milhões de investimentos nos últimos anos.

Em relação à quantidade de informação à disposição, os conhecimentos técnicos (hard skills), que podem ser treinados mais facilmente, perderam um pouco de espaço para as habilidades mais subjetivas (soft skills) na prioridade das empresas. Habilidades como pensamento crítico, gestão das emoções, resiliência, empatia, tomada de decisões e adaptabilidade têm sido cada vez mais exigidas no mercado global e, portanto, tornaram-se o foco de muitos programas de treinamento. Zobaran (2020), em artigo publicado na HSM Management, sugeriu o seguinte quadro visando a evolução dos atuais modelos de educação e desenvolvimento corporativo: 

SAIR DE → PARA 

educação passiva → educação protagonista 

educação formal e igual para todos → experiências customizáveis adaptadas às realidades das pessoas 

empresa decide a hora e momento → colaborador no controle de seu próprio desenvolvimento

reproduzir um pensamento → aprender a pensar e reinventar o futuro

sistemas escolares formais → educação como um processo contínuo

hard skills → soft skills 

cursos longos → cursos de curta duração

Investir em conhecimento e desenvolvimento da força de trabalho é um ramo que garante frutos para a organização, porque tem um impacto enorme na saúde dos funcionários e do negócio a longo prazo. Segunda a Gallup (2020), as organizações que fizeram um investimento estratégico no desenvolvimento dos colaboradores relatam lucratividade 11% maior e têm duas vezes mais chances de reter seus funcionários.

É importante enfatizar as habilidades técnicas críticas, como o manuseio de ferramentas digitais, mas não podemos desconsiderar as habilidades comportamentais. 85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados. O advento da Inteligência Artificial, automação e aprendizado de máquina estão remodelando rapidamente o mercado de trabalho. E conforme a atual pandemia enfraquece, haverá maior urgência em preparar líderes e funcionários para o futuro. Isso exigirá que os profissionais de RH e de aprendizagem reorientem e revisem drasticamente seus calendários de treinamento. Isso posto, uma pesquisa da IBM de 2019 mostrou que, no futuro, as habilidades comportamentais serão a área com lacunas mais significativas do que as habilidades digitais.

Nesse contexto, muitos dados têm apontado para o fato de que há uma crescente preferência por programas de treinamentos híbridos, ou seja, que combinam ações on-line e presenciais. Ainda que os jovens na casa dos vinte e poucos anos sejam uma geração nativa digital, uma pesquisa apresentada no jornal Valor Econômico indica que 83% desses jovens têm preferência por ações híbridas de desenvolvimento profissional.

O canal on-line é, muitas vezes, tratado como uma “opção barata e que torna o conteúdo um produto, o que está diretamente relacionado com o sentimento de queda na satisfação com a experiência on-line”, comentou Gabriel Viscondi, porta-voz da pesquisa. Sobre os jovens que defenderam os treinamentos híbridos, metade deles tem preferência pela predominância de atividades presenciais, 19% optam por ações on-line e presenciais em igual medida e apenas 14% preferem mais ações on-line.

Na pesquisa apresentada pelo Jornal Valor, 82% dos entrevistados gostam do formato Microlearning para amplificar o aprendizado. Ou seja, existe a preferência por programas de treinamento compostos principalmente por vídeos e textos curtos relacionados a conteúdos de treinamentos formais e presenciais que ajudam a aumentar o aprendizado do programa como um todo, possibilitando também o vislumbre de oportunidades de aplicabilidade. Por fim, 70% dos entrevistados disseram que somente a universidade não é suficiente para preparar o profissional para o mercado. Segundo eles, o verdadeiro desenvolvimento profissional acontece dentro do mercado com experiências reais, e a empresa desenvolve um papel fundamental como facilitadora de tais aprendizagens.

Tendências de Educação Corporativa 

Não é de agora que se faz uso da tecnologia na área de Treinamento e Desenvolvimento. Contudo, principalmente com o desdobramento do cenário de pandemia, o esperado é que isso intensifique. As alterações no mercado de trabalho também causam mudanças nos processos corporativos e, por isso, acompanhar as tendências de educação corporativa possibilita a adaptação às novas demandas.

O uso de webinars (seminário on-line em vídeo, gravado ou ao vivo), por exemplo, será cada vez mais recorrente, com grande necessidade de produção de conteúdos digitais que sejam capazes de suprir as necessidades de qualificações dos profissionais. A distância física gera a necessidade do desenvolvimento e aperfeiçoamento de habilidades interpessoais, a partir de treinamento, para que atitudes como trabalho colaborativo e comunicação clara possam ser executadas de maneira eficiente mesmo de maneira remota, quando for o caso.

Segundo o relatório Managers as Coaches: Boosting Employee and Organizational Performance, elaborado pela ATD Research (2020), 90% dos profissionais responsáveis por desenvolvimento esperam que ao menos alguns de seus gerentes pratiquem o Coaching (trabalho dirigido de orientação e acompanhamento de executivos em desenvolvimento de carreira e pessoal) como caminho para desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional. Considerando essse contexto, destacamos aqui sete das principais tendências na área de Educação Corporativa:

  • Narrativa em E-Learning: O storytelling é uma tendência em que se conta uma história para estimular a criatividade nos alunos enquanto se transmite pontos principais do conteúdo.
  • Aprendizado móvel (ou Mobile Learning): O uso de smartphones para o aprendizado é cada vez mais comum e acessível para a população. É possível utilizar-se de seminários, eBooks ou até mesmo testes e jogos, a fim de um aprendizado mais simples e dinâmico. Além disso, o aprendizado móvel  pode se associar ao Microlearning (unidades de aprendizagem relativamente pequenas) para estudos de curta duração.
  • Gamificação: Os processos de jogos, recompensas e ranqueamento permitem maior engajamento e aprendizagem de forma mais dinâmica. Também é possível aplicar a gamificação em ambientes não-virtuais, como simulação de crises que requeiram estratégia grupal a fim de fortalecer o trabalho em equipe e a criatividade dos colaboradores.
  • Aprendizado Híbrido: O conteúdo é passado previamente para os alunos a fim de que cada um compartilhe aprendizados uns com o outro, desconstruindo a hierarquia da relação professor-aluno. Além de estimular a autonomia profissional, essa técnica também fortalece as relações grupais e possivelmente melhora o clima da organização.
  • Aprendizado contínuo: Com a quantidade de informação atual e a velocidade que os conhecimentos evoluem, surge a tendência de realizar um aprendizado constante, por meio de cursos e especializações (financiados pela empresa) a fim de desenvolver continuamente qualificações para o trabalho.
  • Alquimia de aprendizagem: A grande quantidade de informação disponível na internet também pode sobrecarregar o indivíduo, dificultando a filtragem de conteúdo. É exatamente essa a função do alquimista do aprendizado: filtrar informações relevantes para o desenvolvimento dos membros da equipe enquanto os ensina a realizar essa filtragem influenciando sua autonomia profissional.

A importância do treinamento e desenvolvimento da liderança

Embora seja inegável que uma boa liderança seja composta por uma junção das competências necessárias para integração de pessoas e estratégias, não podemos deixar de levar em conta a principal missão de qualquer liderança: o resultado. Uma liderança efetiva é aquela que gera os resultados almejados, logo, um bom líder é aquele que traz resultados ao unir suas competências, a operação e a estratégia com o propósito da empresa.

Estudos recentes têm demonstrado que apenas 54% das empresas afirmam possuir lideranças capacitadas para lidar com as mudanças do mercado, e somente 8% consideram os seus líderes excelentes. Pesquisas também têm provado que o principal obstáculo para a gestão efetiva de pessoas é a liderança. Claramente, a liderança é uma parte muito importante de qualquer organização, e uma questão essencial que também está ligada à ela e é comumente esquecida: os resultados.

É comum perguntar, em treinamentos e seminários, o que uma liderança efetiva deve ter ou fazer e receber diversas respostas que falam sobre visão estratégica, clareza, comunicação, conhecer o mercado, desenvolver pessoas, planejar, dentre outras. Realmente, tudo isso é muito importante para um bom líder, mas todas elas não têm impacto se os resultados necessários para a empresa não são obtidos. Os resultados são a prova de que todas as competências da liderança estão sendo utilizadas efetivamente.

Pensemos no exemplo de um capitão de um navio. Ele deve ter conhecimento do trajeto de sua navegação, se comunicar bem com os marujos, saber lidar com mudanças repentinas no trajeto da embarcação e ser um profissional com integridade. Mas, acima de tudo isso, o dever do capitão é garantir uma viagem segura. De nada importam quaisquer competências de um excelente capitão se o navio naufragar. As competências dele devem estar ligadas aos resultados, neste caso específico, à chegada segura dos passageiros.

Dave Ulrich (1999) criou a equação da liderança efetiva. Nessa equação, as competências e os resultados não são cumulativos, mas multiplicados um pelo outro. Ou seja, de nada adianta se as suas competências forem altas (10, por exemplo) se os seus resultados forem baixos (1, por exemplo), pois a efetividade da liderança ainda será baixa, e vice-versa. Assim, o líder deve buscar excelência em cada um desses parâmetros, desenvolver e utilizar as competências necessárias e garantir que essas competências estejam sendo utilizadas para alcançar os resultados desejados. Tudo isso para que a sua liderança seja efetiva.

O exemplo do navio pode nos levar a pensar o seguinte: se o que importa são os resultados, as competências de liderança têm pouca ou nenhuma relevãncia. Porém, sem as competências necessárias, certamente não somos capazes de enxergar a estratégia corporativa (o destino para onde o navio deve ir), nem de realizarmos planejamentos operacionais (o caminho para se chegar ao destino), e muito menos de fazer uma gestão efetiva de pessoas (mobilizar e alocar os marujos nas funções necessárias).

As competências podem ser diferenciadas em três categorias: o que o líder é, o que o líder sabe e o que ele faz. Isso é o ser-saber-fazer da liderança. Os valores, motivos pessoais e traços de personalidade compõem o ser do líder. Já o saber do líder é composto por suas habilidades, as competências propriamente ditas. E o fazer são os comportamentos específicos do líder: como ele transforma seus conhecimentos em ações a partir de como sua personalidade foi formada.

Essa distinção entre categorias, às vezes, pode acabar gerando uma superficialidade nas competências, no sentido de reduzi-las a produtos, como se pudéssemos comprar ou experimentar qualquer uma delas, por meio de vídeos e tentativas experimentais, e nos desfazer delas depois de um tempo. A solução para isso é fazer uma análise crítica de quais são as competências realmente necessárias para cada tipo de liderança. Isso significa buscar e desenvolver as competências que fazem sentido para a área que se lidera e para as metas estratégicas que se busca.

Dessa forma, todos esses fatores devem ser considerados e integrados, mas com uma só finalidade: os resultados.

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Testagens comportamentais

Publicado em 21/06/2021

Do ponto de vista da empregabilidade, as testagens comportamentais são um importante recurso para se conhecer e traçar caminhos mais seguros para o desenvolvimento.

 

Quais são os testes mais adequados?

O primeiro ponto a ser considerado é que não existe teste mais ou menos adequado, já que a testagem é apenas o pontapé para a tomada de consciência e o desenvolvimento. Quando um teste emite um relatório com dados que não são esperados ou desejáveis, não deve ser encarado como melhor ou pior. Ele apenas é. Seu resultado, independentemente de qual seja, precisa ser analisado e considerado na construção de mecanismos que possam contribuir para o indivíduo.

Sempre que realizar um teste, tenha tranquilidade e busque ser o mais fidedigno que conseguir. Se por qualquer motivo não se adequar ao desejado, considere como principal ponto ter feito o melhor.

Lembre-se ainda que a testagem representa apenas uma amostra, já que somos seres complexos com individualidades, particularidades e coletividades que transcendem as formas de observação e dados. Isso porque colecionamos fatores desde a nossa individualidade até a questão cultural: formas de criação e tudo que está a nossa volta.

Imagine situações aplicáveis aos modelos de vida na perspectiva de um jovem que vive na cultura indígena e na de outro que vive em uma metrópole. A relação não será resumida em pior ou melhor. Estará mais focada nas diferenças. Podem até apresentar o mesmo comportamento, mas a aplicabilidade dele estará em cenários diferentes.

Ao observar a produtividade de um jovem que trabalha em uma tribo indígena e a de outro que trabalha em uma metrópole, podemos ter a mesma pontuação, mas a forma como cada um vê a produtividade (e sua aplicabilidade) será diferente. Enquanto o primeiro, por exemplo, entende que ela é importante tanto para a sua sobrevivência quanto subsistência, o segundo pode achar que é essencial para a sua sobrevivência no emprego.

Quanto mais claros e objetivos forem os comportamentos e as ações necessárias ao desenvolvimento, em maior nível a testagem pode auxiliar. Ela irá transpor o senso comum de como percebo (ou tenho) determinadas atitudes e me colocar em um eixo de clareza do que pode ser feito.

Alguns tipos de testes utilizados no meio organizacional:

  • Personalidade;
  • Avaliação da atenção;
  • Raciocínio lógico;
  • Traços ou Tipos Psicológicos;
  • Inventários de comportamento;
  • Quociente de inteligência emocional.

Cargo/funções e testagem

Cada bateria de testes corresponde a um objetivo que irá desde uma análise neuropsicológica, psicoterápica até um processo seletivo ou desenvolvimento de carreira.

Então, caso o seu objetivo seja o desenvolvimento de carreira para se manter com empregabilidade, reflita sobre alguns exemplos:

  1. Eu quero ter uma remuneração melhor. Quais habilidades e/ou comportamentos preciso desenvolver para atingir esse objetivo?
  2. As atividades que faço hoje me desgastam muito. Será que isso pode estar relacionado com algum comportamento?
  3. Percebo que tenho dificuldades de compreensão. Será que posso ter uma capacidade cognitiva prejudicada?
  4. A minha liderança é muito positiva. Recebo vários feedbacks que confirmam isso. Será que posso melhorar?
  5. Quero melhorar a minha comunicação. Será que tenho habilidades para isso ou, para mim, será sempre difícil?
  6. Minha tomada de decisão parece sempre ser muito fria e agressiva. De que maneira consigo preservar meu estilo sem transmitir essa imagem?
  7. Recebi um feedback apontando que necessito melhorar minha autoestima e que isso poderá me auxiliar a ser mais segura e atingir meus objetivos. Como posso conseguir isso?
  8.  Gosto de estar com as pessoas e ter amigos, mas tenho muita dificuldade de trabalhar em equipe. O que pode estar acontecendo?
  9. Quero me manter sempre ativo e em crescimento. Quais comportamentos preciso fortalecer?
  10. Tenho pontos de melhoria que preciso considerar se meu objetivo for outra profissão. É possível mudar de profissão sem experiência?

Carreira e testagem  

Existem funções que, em sua composição de atividades, podem exigir determinados comportamentos. Por exemplo, a função de operador de caixa exigirá muita atenção para realizar atividades, como passar os itens, conferir os preços, realizar recebimentos, repassar o troco.

Dentre as atividades que compõem a função de visorista, por exemplo, está a de realizar, por meio da visão, a conferência de embalagens ou produtos dentro de embalagens. Sendo assim, a necessidade de atenção é fundamental, ou seja, uma condição para que o profissional realize o trabalho.

Nesse sentido, a análise de perfil pode apresentar informações que demonstram as principais habilidades e competências de um indivíduo para a realização de uma atividade em determinada situação ou contexto. Ou seja, é possível estabelecer uma relação direta entre análise de perfil e função.

Ao longo da nossa carreira, assumimos inúmeras funções novas, desafios constantes e frequentemente estamos em mudança. Por isso, vale reiterar que não existe melhor ou pior resultado do teste, e sim uma série de fatores que, naquele momento, melhor se adequa.

Para uma questão de organização e lógica, a análise de perfil versus cargo pode contribuir para evidenciar o que o profissional traz consigo, se tem aderência ou não à função e quais comportamentos ou habilidades precisará desenvolver para estar mais apto.

Uma bateria de testes seguida de um processo de acompanhamento poderá contribuir para que o desenvolvimento do profissional vá ao encontro do objetivo, podendo, inclusive, superá-lo, vez que a capacidade humana é ilimitada e muito motivada por aprendizado e crescimento.

Assim, caso tenha clareza de suas forças e oportunidades - seja por meio de testagem ou de um feedback com informações sólidas - para o desempenho de determinada função, mas não sabe como desenvolvê-las, aqui estão algumas perguntas importantes:

  • Se pudesse eleger um comportamento prioritário para desenvolver, qual seria?
  • Quais ações evidenciam o seu progresso nesse aprendizado?
  • Quem pode te ajudar nessa jornada, tornando-a constantemente construtiva?

A testagem não define quem você é ou onde pode chegar. Trata-se de um instrumento valioso, objetivo e pragmático que pode contribuir de forma segura nesse percurso, cabendo ser analisado por profissionais qualificados.

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A pandemia acelerou transformações em todas as esferas do mundo do trabalho, desde o Recrutamento & Seleção até a maneira como se trabalha, sendo necessárias novas estratégias, habilidades, além da busca pelo significado e conexão. Não ficar para trás em relação a essas mudanças demanda um olhar analítico sobre o futuro do trabalho.

 

Tendências de Recrutamento & Seleção para 2021 

A área de Recrutamento & Seleção, assim como várias outras, foi alvo de grandes impactos causados pela pandemia Covid-19. Devido às transformações como isolamento e desaceleração da economia, os processos seletivos sofreram alterações, trazendo à tona a necessidade de mudanças.

Por algum tempo, os processos passaram a ser totalmente on-line, o que exigiu rápida adaptação para garantir a mesma qualidade do presencial. Nesse sentido, a certeza para o Recrutamento & Seleção é que ele contará cada vez mais com o uso de tecnologias. Isso é demonstrado na pesquisa realizada esse ano pela Robert Half (2020), empresa especializada em Recrutamento & Seleção, em que 62% dos executivos afirmaram a realização de processos seletivos on-line durante a pandemia e 61% deles gostariam de continuar dessa forma.

No entanto, segundo uma pesquisa realizada pela Doodle (2020), apesar da exigência de digitalização dos processos no Recrutamento & Seleção, os dados mostram que o RH não está totalmente preparado para essa realidade: 23% dos pesquisados afirmaram que nenhuma das entrevistas é realizada virtualmente, já 29% disseram que menos de um quarto das entrevistas de seleção são feitas de maneira virtual e, por fim, somente 6% realizam todas as suas entrevistas por meios virtuais. Quando questionados sobre o quão preparada está a empresa para usar meios totalmente virtuais nos processos de Recrutamento & Seleção durante a crise, revelam-se os seguintes dados:

Extremamente preparada: 16%

Moderadamente preparada: 36%

Levemente preparada: 31%

Não está preparada: 17%

Essas transformações na área geram novas tendências que atingem não apenas o RH, mas também os profissionais. Novas competências passam a ser buscadas e avaliadas durante o processo; dentre elas, a capacidade de trabalhar em casa, inteligência adaptativa e resiliência frente aos momentos de incerteza que são postos. No que se refere ao RH, é possível perceber tendências como, por exemplo, a transferência do processo de integração para um ambiente virtual realizado por meio de plataformas, onde se apresenta os valores e cultura da empresa por vídeos e apresentações por videoconferência, gerando maior interatividade. Outra tendência é a entrevista por vídeo cada vez mais indispensável no cotidiano do RH e do candidato.

Como foi possível observar, o uso da tecnologia é algo em constante crescimento. Na pesquisa realizada pela Robert Half, 62% dos executivos aprovam o trabalho remoto e afirmam que tiveram uma experiência positiva durante a pandemia. Além disso, 74% de quem emprega é favorável a uma equipe híbrida, ou seja, colaboradores que trabalham tanto na sede da empresa, quanto em home office, o que corrobora com a força que o trabalho remoto ganhou nesses últimos meses.

De acordo com a pesquisa da Doodle (2020),as maiores dificuldades encontradas pelo R&S nesse período de acelerada transformação são:

  • Lidar com diversas ferramentas para gerenciar e conduzir entrevistas;
  •  Perda de candidatos entre e-mails e telefonemas;
  •  Perda de candidatos por choques de agenda;
  • Não conseguir acompanhar o volume de candidatos e ter contratações mais rápidas;
  • Processo lento ou ineficiente na aquisição de talentos.

 

Ambidestria Organizacional

A forma de trabalho, os contatos e as relações sofreram grandes alterações neste ano de 2020, o que exigiu adaptações e transformações, deixando incertezas sobre o futuro. Assim, a pandemia Coronavírus intensificou e acelerou a necessidade de desenvolver a ambidestria organizacional, trazendo soluções criativas para os problemas que surgiram. 

Essa ambidestria pode ser resumida em inovação e estratégia. Trata-se do alinhamento de estratégias de eficiência com processos de inovação e a capacidade de antecipar necessidades, ou seja, estratégias de negócio pautadas tanto no agora quanto no futuro.

Essa destreza exige a união do perfil analítico com o criativo para que os aspectos racionais de resultados possam ser executados por um viés criativo, como é o caso da integração com o Design Thinking. Durante a pandemia, com alterações no modo de trabalho, tal como o home office, essa urgência de criatividade e inovação foi constante para que as entregas de trabalho pudessem ser feitas.

Por mais que o profissional precise desenvolver cotidianamente a busca de soluções criativas por meio das soft skills e desenvolvimento técnico, é preciso que a empresa também busque essa ambidestria tão solicitada no mercado de trabalho, tendo em sua cultura aspectos como flexibilidade, tolerância ao erro e investimento de riscos.

Alguns pontos de desenvolvimento que podem favorecer a ambidestria organizacional na empresa:

  • Cultura: valores organizacionais que ultrapassem a exclusividade do desenvolvimento operacional, sendo capazes de também valorizar a inovação e criatividade nos processos de reconhecimento e promoções; 
  • Estruturas e Processos: união cotidiana entre o time de operação e inovação;
  • Governança e Liderança: o líder como exemplo de comportamento que a organização busca;
  • Mindset de aprendizagem: equilíbrio entre hard e soft skills.

Tais pontos de desenvolvimento evidenciam a definição de ambidestria organizacional em sua raiz. Ou seja, para sobreviver e prosperar com o tempo, as organizações precisam explorar competências existentesnovas. O problema é que esses dois imperativos são, individualmente, já muito arraigados em algumas culturas e, portanto, competem por recursos, exigem formas distintas de pensamento e requerem estruturas organizacionais diferentes. Fazer um torna mais difícil fazer o outro. A ambidestria é importante neste contexto justamente porque exige que os gestores resolvam esse paradoxo de alguma forma.

Nós tendemos a conceber o tempo de maneira linear e unidirecional, movendo-se do passado para o presente e para o futuro, com cada estrutura de tempo restrita a si mesmo. Nós nos lembramos de ontem, vivenciamos o hoje e antecipamos o amanhã. Mas o melhor planejamento de cenário abraça uma concepção decididamente não linear de tempo. Nesse modelo, o tempo gira em torno de si mesmo, em um ciclo de feedback em constante evolução entre o presente e o futuro. Trata-se de um loop.

Depois que começamos a entender o tempo como um loop, fica claro que pensar no futuro é um componente essencial para agir no presente. Visualizar cenários futuros, avaliando e medindo possibilidades, tende a fortalecer a capacidade de agir estrategicamente, mesmo diante de grandes incertezas. A tomada de decisão precisa ser pautada tanto em experiências anteriores quanto no futuro imaginado.

O Futuro do Trabalho 

Por muitos anos, as tecnologias de automação têm mudado a forma como trabalhamos, assumindo mais tarefas rotineiras e repetitivas para as quais foram projetadas. Essa tendência se intensificou no início da década passada como uma maneira de tentar contornar a devastadora crise financeira global de 2008. Isso tem trazido impactos significativos para o mundo do trabalho a nível global até hoje e por muito mais tempo.

Em 2020, o impacto da pandemia Covid-19 foi significativamente pior, "destruindo mais empregos em dois meses do que a Grande Recessão em dois anos", de acordo com o relatório do Fórum Econômico Mundial (WEF) sobre o futuro dos empregos, com o desemprego no Brasil atingindo uma taxa recorde de 14,6% no terceiro trimestre de 2020, a maior taxa já registrada. De acordo com a análise do Fundo Monetário Internacional (FMI), cerca de 97,3 milhões de indivíduos, 15% da força de trabalho, estão em alto risco de licença ou demissão no contexto atual em 35 países desenvolvidos ou emergentes.

O mundo do trabalho já estava mudando muito antes da pandemia Covid-19. A proliferação de novas tecnologias digitais, evolução demográfica e crescente preocupação social com a desigualdade e o meio ambiente, acompanhadas por novas leis e regulamentações, já estavam transformando a forma como o trabalho é feito, quem o faz e onde. Os eventos de 2020 apenas aceleraram e amplificaram essas mudanças estruturais.

Assim, com base nos avanços alcançados antes da pandemia, os líderes de negócios precisam agora traçar novos caminhos, mais do que apenas retornar à rotina anterior. E, considerando a variedade de experiências e sentidos vivenciados por cada trabalhador durante esse período, agir sem incorporar as opiniões da força de trabalho seria uma oportunidade perdida. Para trazer a voz da força de trabalho para o primeiro plano e aprender com seus pontos de vista, o European Workforce Survey¹ da Deloitte coletou as opiniões de mais de 10.000 trabalhadores em sete países europeus.

Considerando uma visão geral de como os funcionários viram sua vida profissional mudar nos últimos meses, cinco lições podem ser destacadas com essa pesquisa:

1. Durante a pandemia, muitos funcionários experimentaram não apenas o trabalho remoto, mas uma mudança radical para uma forma mais independente de trabalhar. As organizações precisam pensar em como fortalecer essa maior autonomia.

2. Confiança, tempo e rede de apoio (colegas de trabalho): os "fatores humanos" foram suportes mais importantes do que a tecnologia durante a pandemia. As organizações precisam considerar o humano e o tecnológico juntos.

3. Em muitos contextos e empresas, o trabalho remoto teve uma adesão muito positiva. Dois em cada três funcionários esperam trabalhar remotamente com mais frequência mesmo após o fim das atuais circunstâncias excepcionais. As organizações precisam, portanto, refletir sobre o papel do local de trabalho em seu modelo de negócios e articular explicitamente os benefícios que a sede física traz.

4. A maioria dos entrevistados considera a adaptabilidade como habilidade vital se quiserem ter sucesso no mercado de trabalho pós-Covid. As organizações precisam investir no desenvolvimento das capacidades de sua força de trabalho considerando que o trabalho não é estático; suas especificidades e demandas estão evoluindo assim como os fatores ambientais que exercem influência sobre os comportamentos.

5. Nem todos os trabalhadores experimentaram os efeitos da pandemia Covid-19 da mesma maneira. Nem as características demográficas tradicionais oferecem necessariamente um bom guia para tais generalizações. As organizações precisam, portanto, reconhecer a complexidade de sua força de trabalho e projetar políticas e intervenções com base em uma compreensão profunda dos atributos e necessidades específicos dos trabalhadores.

As mudanças vivenciadas pelos trabalhadores nos últimos meses englobam não somente o local de trabalho, mas o trabalho que fizeram e como o fizeram. Muitos afirmam que suas vidas profissionais mudaram significativamente com a pandemia, mas apenas 7% destes dizem que trabalhar remotamente foi o único tipo de mudança significativa que experimentaram. Ou seja, houveram mais mudanças significativas, além do trabalho em formato home office. Os funcionários em toda a Europa relatam que seus horários de trabalho se tornaram mais flexíveis e que tiveram maior autonomia na forma como realizam suas atividades. Isso foi uma realidade evidenciada não somente para aqueles que se viram obrigados a trabalhar remotamente, mas também para os que continuaram atuando em seus locais de trabalho comuns.

Durante a pandemia, portanto, muitos funcionários experimentaram não apenas uma mudança no local, mas uma profunda modificação da maneira como eles percebem sua capacidade de contribuir. À medida que as organizações caminham para a recuperação econômica e de produção, precisam pensar também em como alavancar e canalizar essa autonomia aumentada e adaptar seu estilo de liderança para monitorar e orientar as contribuições dos trabalhadores evitando o microgerenciamento.

Um elemento-chave para isso tem sido a confiança tanto dos líderes quanto da equipe e demais colegas de trabalho. A confiança é sempre fundamental para o funcionamento saudável da sociedade e dos relacionamentos, mas sua importância é mais facilmente apreciada em tempos de incerteza. Promover um ambiente de confiança no trabalho, no entanto, requer um esforço consciente dos líderes de negócios, especialmente quando os trabalhadores estão remotos.

Um estudo recente da Deloitte (2020), sugere que a baixa autonomia dos gerentes e o monitoramento muito de perto e frequente de seu trabalho são fatores que podem contribuir para a falta de confiança dos gerentes no trabalho remoto de seus liderados. Da mesma maneira, a autonomia dos cargos de liderança refletirá nas equipes e disseminará essa cultura de confiança de cima pra baixo. A delegação e a capacitação dos funcionários são, assim, essenciais para que os gerentes confiem e liderem suas equipes com mais eficácia.

Com uma força de trabalho mais dispersa, as organizações precisam reconsiderar como gerenciam o desempenho, aprendendo como conceituar, monitorar e avaliar a produção e os resultados com base no que é entregue. Aprender como gerenciar uma força de trabalho mais autônoma e menos centrada no local de trabalho é um grande novo desafio para as organizações. Isso envolverá, também, o abandono de antigos esquemas de remuneração e avaliação que ainda são muito baseados na presença física e horas trabalhadas. Não considerar o aumento da autonomia e flexibilidade dos trabalhadores na avaliação de desempenho restringiria o impacto positivo que arranjos de trabalho mais flexíveis podem ter.

No mesmo estudo, 60% dos entrevistados apontam a adaptação como uma das três principais capacidades que serão mais relevantes no mundo pós-pandemia. Esse momento pode ter sido para muitos trabalhadores um importante sinal de alerta, sinalizando não apenas o ritmo da mudança, mas também sua amplitude e a importância de estarmos preparados para ela.

A fim de se posicionarem de maneira estratégica, as empresas precisam capitalizar essa atitude positiva e dobrar seus compromissos para construir uma força de trabalho mais resiliente. Isso requer ir além do treinamento de trabalhadores em habilidades técnicas. As empresas devem se concentrar na criação de uma cultura organizacional que promova a capacidade de aprender, aplicar e adaptar novas habilidades.

Em conjunto com a tecnologia, as habilidades humanas terão um grande peso no futuro do trabalho que busca equilíbrio entre as recentes disrupções econômica causada pela Covid-19 e a crescente tendência à automação. O relatório do WEF destacou a necessidade de desenvolvimento de habilidades como autogestão e pensamento crítico para que o profissional possa se preparar para uma nova onda de empregos que podem tirar proveito tanto da automação quanto da criatividade e adaptabilidade humanas.

Junto com uma maior valorização da importância do bem-estar, autogestão e desenvolvimento pessoal, o cenário de empregos em constante mudança também coloca mais ênfase nas habilidades humanas que cada vez mais nos distinguem de algoritmos poderosos. À medida que os empregadores aceleram a digitalização e automatizam as tarefas repetitivas, as descobertas do WEF indicam que, em 2025, o tempo gasto em tarefas hoje feitas por humanos será igual ao tempo gasto em tarefas feitas por máquinas.

A automatização de tarefas rotineiras permite que uma empresa aumente a eficiência enquanto muda o foco para os aspectos mais valiosos de uma força de trabalho criativa, permitindo a criação de um campo inteiramente novo de empregos com base em nossas habilidades humanas. Embora a automação e a digitalização possam extinguir cerca de 85 milhões de empregos até 2025, cerca de 97 milhões de novas funções podem surgir mais bem adaptadas à nova divisão de trabalho entre humanos, máquinas e algoritmos.

O futuro do trabalho certamente será diferente desse modelo ao qual viemos nos acostumando há algum tempo, mas também será mais produtivo e aparentemente mais sensível às reais necessidades das pessoas. Talvez uma força de trabalho mais automatizada e digitalizada nos torne ainda mais humanos, afinal. Basta que direcionamos nosso olhar para essas necessidades de desenvolvimento de maneira cuidadosa, mas determinada.

Força de trabalho, significado, conexão 

A maneira como os colaboradores experienciam seu ambiente de trabalho é ditada pela soma de todas as interações que têm na empresa, desde a pré-seleção até depois de sua saída. Isso inclui desde marcos importantes e relacionamentos pessoais até o uso da tecnologia e o ambiente físico de trabalho. Todos os momentos individuais da experiência de um trabalhador desempenham um papel na maneira como ele se sente a respeito do propósito, marca e cultura de uma organização. Tais sentimentos afetam diretamente o engajamento, retenção, desempenho e desenvolvimento do colaborador em uma empresa.

Segundo a pesquisa Designing the Employee Experience to Improve Workplace Culture and Drive Performance, realizada pela Gallup (2020), um terço dos funcionários globais concorda plenamente com a seguinte declaração: "a missão e o propósito da minha organização me fazem sentir que meu trabalho é importante". Nas organizações em que essa premissa é observada na prática, foi observada uma redução de 51% no absenteísmo, uma queda de 64% nos incidentes de segurança e uma melhoria de 29% na qualidade do trabalho. Pensando nisso, melhorar a experiência do funcionário deve ser uma prioridade estratégica para toda organização.

Algo que já vinha sendo incorporado na rotina trabalhista de grandes e pequenas empresas há um tempo e que foi reafirmado com as crises enfrentadas no ano de 2020 é a noção de que as pessoas são motivadas nos níveis mais elevados quando podem conectar suas contribuições de trabalho a um propósito e missão maiores.

Considere, por exemplo, como os trabalhadores de algumas empresas encontraram significado e inspiração em seus empregos à medida que suas empresas aumentaram a produção de (ou, em alguns casos, começaram a desenvolver) desinfetantes e sanitizantes para ajudar a combater a disseminação da pandemia Covid-19. As pessoas desejam contribuir para suas organizações e sentem-se verdadeiramente bem em fazê-lo quando entendem de que maneira seus talentos, pontos fortes e contribuições singulares estão tendo um impacto em objetivos maiores.

Assim, à medida que o mundo do trabalho volta a se organizar melhor frente aos desafios globais, as organizações devem aproveitar esta oportunidade para refletir e se certificar de que estão criando conexões claras entre os trabalhos individuais, os objetivos da equipe e a missão da organização. Para fortalecer o vínculo entre pertencimento e desempenho organizacional, as organizações precisam fazer mais do que tratar seus trabalhadores de maneira justa e respeitosa. É preciso propiciar uma conexão mais profunda, traçando ligações visíveis sobre como as contribuições dos colaboradores estão causando um impacto na organização e sociedade como um todo.

Isso aponta também para o fato de que é mais importante entender o que os trabalhadores são capazes de fazer do que entender o que eles fizeram antes. Por meio desta crise, o mundo teve a oportunidade de vislumbrar a resiliência e adaptabilidade da força de trabalho à medida que os trabalhadores rapidamente assumiram novos papéis e até mesmo contribuíram para oportunidades em diferentes campos e setores. Muitas dessas realidades exigiram dos profissionais sua colocação em áreas e atividades antes nem cogitadas.

Por isso, é importante considerar como incentivar e oferecer oportunidades para que os trabalhadores continuem a crescer e se adaptar com base em seu potencial, e não apenas em suas habilidades ou certificações existentes. Agora não é o momento de recuar nos esforços de desenvolvimento da força de trabalho, mas sim intensificar os compromissos de construção de uma força de trabalho resiliente que possa se adaptar em face das mudanças constantes. 

De acordo com a Gallup (2020), desde 2000 até atualmente, a porcentagem de pessoas que se sentem “ativamente comprometidas” anualmente (ou seja, aquelas com as ideias mais inovadoras, que geram a maior parte dos novos clientes de uma empresa e nas quais brilha com mais força a energia empreendedora), gira em torno de menos de 30%. Outros 50% são formados de funcionários tidos como “descomprometidos”. Funcionários comprometidos encontram-se envolvidos emocionalmente com a organização e suas metas. Estão dispostos a pôr seu esforço a serviço dos objetivos da empresa com uma motivação que vai muito além do salário. Não trabalham apenas pela promoção, mas pelo propósito da empresa – propósito que tornaram seu.

A pesquisa Plug Back Into Work, Safely: Job Reattachment, Leader Safety Commitment, and Job Engagement in the COVID-19 Pandemic, apresentada na Harvard (2020), demonstrou que o engajamento e o desempenho da força de trabalho são maiores quando os funcionários se preparam mentalmente para o retorno ao trabalho e seus gerentes demonstram compromisso com a promoção da saúde e segurança no trabalho. É importante ressaltar que nenhum desses fatores é suficiente por si só. Tanto os funcionários quanto os gerentes têm papéis importantes a desempenhar quando se trata de garantir engajamento e produtividade dos funcionários. Isso evidencia a importância do trabalho em equipe (envolvendo equipes e gestão) objetivando resultados mais assertivos com cuidado e suporte.

Enquanto os momentos de crise podem levar a ações inovadoras e sem precedentes, a sustentabilidade dessas ações é por onde recuperação começará verdadeiramente. Esse caminho, como apontado pela Deloitte, deve ser pavimentado não apenas com boas intenções, mas com mudanças significativas. Em um mundo pós-Covid, propósito, potencial, perspectiva e possibilidade não são mais aspirações focadas no futuro, mas a realidade aqui e agora.

Organizações enfrentam a escolha entre retornar a um mundo pós-Covid que é simplesmente uma versão aprimorada de ontem ou construir uma versão sustentável de amanhã. O risco é muito mais do que ficar para trás, é a possibilidade de nunca recuperar o atraso.

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O estágio é o momento de início da carreira que demanda competências, propósito e felicidade nas escolhas do caminho a ser seguido.

 

O estágio é uma nova fase de profissionalização que sempre traz muitas dúvidas e oportunidades. Muito mais do que mera aplicação da teoria na prática, o estagiário vivencia a tensão existente entre teoria e prática na área em que atua e começa a construir, cotidianamente, sua carreira.

A visão que se tem sobre o estágio foi sofrendo transformações ao longo dos tempos. Considerar o estágio como mão de obra barata não cabe principalmente agora em que há uma maior expectativa das lideranças da terceira geração em relação à inovação que esse estagiário representa. O que se espera dele(a) é a capacidade de trazer mudanças para o âmbito profissional em uma articulação de conhecimentos e aplicabilidade. 

Ou seja, o estagiário traz novos conhecimentos e experiências vivenciadas no ambiente acadêmico e espera-se que ele consiga, na atuação no mercado de trabalho, ser capaz de inovar e colaborar com o desenvolvimento contínuo da área. Algumas competências são fundamentais para que isso possa se concretizar.

Quais competências e habilidades um estagiário deve ter?

Falar de práticas e atitudes traz a dúvida sobre quais competências e habilidades são esperadas do estagiário. 

A clareza de cultura organizacional é o primeiro ponto que elucida esse questionamento, ou seja, é importante ter clareza sobre qual é o segmento de atuação em que o estágio ocorre e, portanto, saber as competências e habilidades específicas mais exigidas em tal área. 

Outros aspectos merecem total relevância, como engajamento, compromisso, responsabilidade e equilíbrio emocional e precisam ser considerados em todas as relações de trabalho. 

O equilíbrio emocional ganha cada vez mais importância, potencializado principalmente por conta da pandemia, trazendo à tona a necessidade de autoconhecimento para lidar com as nossas limitações e dificuldades.

Podemos destacar ainda algumas competências e habilidades que se mostram mais urgentes no presente momento:

  • Adaptabilidade - a capacidade de aprender e reaprender sucessivamente neste cenário de mudanças constantes; se adaptar rapidamente às novas demandas postas e conseguir ser flexível ao entrar em contato com o novo;

  • Colaboração -  a atitude de compartilhar saberes em trocas profissionais é o que possibilita o crescimento e diversidade. Práticas como escuta ativa e trocas constantes com pares são atitudes que podem alavancar essa competência;

  • Resolução de problemas - é conseguir, por meio da criatividade, trazer soluções para os problemas do dia a dia;

  • Eficiência profissional - se organizar para cumprir as metas e alcançar uma eficiência por meio da responsabilidade aplicada na rotina e no exercício profissional.

Estágio home office: as competências mudam?

Em uma pesquisa rápida com os estagiários da A3 Consultoria, pudemos analisar as competências que eles foram convidados a desenvolver com o estágio home office. Elencamo-las a seguir:

Comunicação foi uma das competências citadas. A importância de uma comunicação clara e assertiva tanto com os familiares, para lidar com os desafios de conciliar ambiente de trabalho e doméstico quanto com gestores e pares para garantir a assertividade nas entregas.

Por conta do trabalho on-line, objetividade e cuidado com a escrita se mostram também fatores importantes neste cenário, visto que a comunicação pelos aplicativos de mensagens instantâneas e e-mail é frequente e garante a troca dos estagiários com os seus gestores.

Destacando a tecnologia, o home office tem convidado os estagiários a também estarem mais abertos ao uso de novas ferramentas. Muitas rotinas e processos foram digitalizados, o contato com o cliente, o feedback, a comunicação. Estar aberto a conhecer essas ferramentas e a utilizá-las é necessário para analisá-las e até sugerir novas. Esse é um outro convite que o home office tem feito para os estagiários.

Novos momentos demandam novas atitudes e, às vezes, isso pode ser desafiador.

O ambiente doméstico pode vir a trazer confusões para o próprio reconhecimento de que está no trabalho e também prejudicar o foco diante de tantos estímulos (bons e ruins).

A disciplina foi, portanto, bastante citada nas respostas dos participantes principalmente porque o home office exige: maior foco para desenvolver as atividades de maneira mais eficaz; maior atenção e organização dos horários.

Para uma gestão de rotina mais organizada e disciplinada, o autoconhecimento também é importante. Como a situação para muitos estagiários é nova, treinar a percepção de si para reconhecer em quais momentos a produtividade está caindo e perceber alguns fatores que podem ter contribuído para isso é o primeiro passo. Somada a isso, uma boa troca com o gestor(a) pode oferecer aos estagiários informações relevantes tanto para lidar com essas situações desafiadoras específicas quanto para desenvolver as suas competências estratégicas. 

Priscila Campos, Gerente da A3 Consultoria, destaca algumas habilidades fundamentais para o estagiário principalmente na modalidade home office:

  • Organização para criar uma rotina de trabalho;

  • Comunicação clara;

  • Agilidade para retornos;

  • Ser um bom ouvinte para conseguir extrair as informações.

É notório que os desafios elencados pelos estagiários estão muito relacionados com os comportamentos que os gestores também esperam deles principalmente nessa modalidade home office. 

O fato é que os desafios do estágio no home office são muito semelhantes aos dos profissionais que também foram forçados a adotar esse formato. O que fica evidente é a oportunidade que essa modalidade pode oferecer de autoconhecimento e maturidade profissional para esse estagiário.  

Para além das competências e habilidades, um convite para o bem-estar no trabalho

Um convite para o bem-estar no trabalho gera reflexão sobre quais propósitos e significados trazemos nas escolhas profissionais e, consequentemente, como essas escolhas nos trazem felicidade e realização. Essa é uma habilidade necessária agora.

Falar de bem-estar no trabalho reforça a relevância do autoconhecimento, pois é por meio dele que conseguimos identificar o que traz felicidade e que vai permitir ao estagiário ter entendimento de qual caminho deseja seguir. 

Isso também reforça que somente competências técnicas não são suficientes para a construção da carreira desde o estágio, dado que essa construção ocorre também processualmente nas relações e demandas do dia a dia.

Assim, o estágio é momento de descobertas e de olhar para o futuro em um exercício contínuo de compreensão sobre o que se deseja construir. Os caminhos são diversos e não compostos somente de sucesso. Aceitar a frustração e os erros do percurso são também parte da formação profissional do estagiário.

Entender as competências estratégicas diante das especificidades do momento, do segmento onde você atua e do seu perfil profissional é um bom caminho para iniciar a sua carreira no estágio de maneira coerente e sustentável com os seus objetivos

 

Assista ao nosso documentário e saiba mais! 

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Duas palavras com diferenças aparentemente filosóficas que podem contribuir para entender o seu desenvolvimento profissional. 

 

Conceitos e ponderações

Comumente utilizadas como sinônimos em vários contextos, experiência e vivência apresentam suas diferenças e complementaridades que valem a reflexão! 

De acordo com o dicionário on-line, “experiência” vem do verbo experienciar. Está relacionada com o “conhecimento ou aprendizado obtido através da prática ou da vivência: experiência de vida; experiência de trabalho”. A palavra tem como sinônimos: prova, experimento, teste, ensaio.

Já vivência vem do latim viventia e está ligada ao “fato de viver, de ter vida, existência”. Abrange “conhecimentos adquiridos pela experiência em uma ou várias situações de vida ou profissionais”. Dentre seus sinônimos estão: vida, existência, conhecimento, experiência, saber.

O pensador e filósofo chinês Confúcio dizia que “a experiência é uma lanterna dependurada nas costas que apenas ilumina o caminho já percorrido”.

Ao refletir sobre esses conceitos, é possível considerar algumas reflexões que auxiliam na compreensão das diferenças entre eles. Seria possível ter vivência e não ter experiência? A resposta é reflexiva, mas não conclusiva. Até porque pode ser um “provavelmente sim”.

Para ilustrar: quando lemos, contamos ou escutamos uma história com riqueza de detalhes, é comum nos sentirmos parte do enredo. A sensação é de que estamos lá dentro, vivenciando-o. Isso seria o mesmo que experimentá-lo?

Tal ponderação demonstra que é questionável igualar os conceitos de experiência e vivência em todas as circunstâncias. Isso porque o nivelamento dos dois pode resultar na negligência do sentido mais profundo que eles trazem em sua forma ora complementar, ora dicotômica.

Em uma entrevista de emprego, quando o recrutador solicita ao candidato que descreva sua trajetória profissional (mesmo que essas informações já estejam contempladas no currículo), a intenção é compreender todas as experiências do profissional para uma boa tomada de decisão no processo seletivo. 

Mas nem sempre isso é determinante. Há profissionais que estão no início de carreira, buscando o primeiro emprego. Nessas situações, os critérios de seleção precisam ser outras experiências e habilidades. 

Também existem profissionais que decidiram mudar drasticamente de carreira. Essa transição, que invalida as experiências anteriores, requer, do mesmo modo, outros critérios para análise de perfil profissional.

Após indicar as exceções na análise de um profissional por sua trajetória, convém retomar que nem sempre o fato de viver a experiência o torna experiente. Por exemplo: um profissional relata que atuou em uma empresa por dez anos, onde participou dos projetos de estruturação das áreas, cargos e funções, tendo percebido as mudanças ocorridas durante o percurso. Isso o torna experiente em processos de estruturação? Não necessariamente. 

O fato de ter uma vivência no assunto não faz dele um expert, a menos que tenha feito parte de todo o processo, executando, alterando e contribuindo com as análises das mudanças realizadas. 

Por outro lado, pode ser que, mesmo não tendo sido o responsável pelo projeto de estruturação, ele tenha se engajado de forma tão especial que, conforme o processo foi ocorrendo, também foi aprendendo, executando, perguntando e interagindo. Nesse caso, pode-se dizer que ele tem experiência no assunto, mesmo que mínima.

Ao relatar sua trajetória, é desejável que o profissional relacione vivência com experiência. Nesse aspecto, vale ressaltar que não existe juízo de valor em que um é mais importante que o outro.

A consciência sobre experiência e vivência pode ser definitiva para sua apresentação profissional. É um quesito fundamental para a descrição detalhada dos seus resultados conquistados para o crescimento da área ou empresa, já que permite analisar, de maneira mais completa, os aprendizados, dificuldades e acertos. 

Tais apontamentos não devem ser encarados como verdade definitiva. Tratam-se, apenas, de reflexões sutis que expressam uma perspectiva. São, portanto, contribuições para um novo olhar sobre o trabalho.

Ainda neste aspecto, podemos exemplificar outros conceitos, destacando a diferença entre empregabilidade e o simples fato de ter um emprego. É óbvio que ter um emprego é algo importante e necessário, mas não necessariamente garante a empregabilidade. São dois conceitos diferentes apesar de serem utilizados comumente como sinônimos.

Cabe salientar que a soma da experiência com o emprego pode contribuir para a empregabilidade. Isso porque permite a vivência dele na sua integralidade, tendo o conhecimento e a sabedoria devidamente adquiridos e reconhecidos.

Independentemente de gostar ou não do emprego, experiência e vivência aumentam as chances de manter a sua empregabilidade. É claro que gostar do emprego facilita a vivência dele, assim como oportuniza adquirir experiências mais prazerosas.

Quanto mais a vivência se aproximar da experiência (e vice-versa), maior será a consciência dos possíveis “gaps” e de como planejar ações estruturadas e evolutivas para o crescimento sustentável da carreira. 

Perguntas

Algumas perguntas podem contribuir para analisar a sua vivência e/ou experiência:

  1. Qual o resultado de sua experiência?
  2. Quais vivências o(a) tornaram mais experiente?
  3. Quais as experiências trouxeram para você um sentido de existência?

Que tal acrescentar vivência à sua experiência e vice-versa? Afinal, ninguém veio ao mundo a passeio. 

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Três experiências reais revelam como a pandemia significou uma oportunidade para profissionais entrarem em contato de forma mais profunda com os seus valores pessoais e profissionais.

 

Alguns relatos de profissionais têm se destacado nas nossas entrevistas de seleção por mostrarem o lado positivo da pandemia: uma oportunidade para entrarem em contato de forma mais profunda com os seus valores pessoais e profissionais.

Compartilharemos três desses relatos de gestores reais participantes dos processos seletivos da A3 Consultoria, pois representam uma perspectiva positiva sobre a pandemia a qual estamos vivendo e inspiram esperança diante de todas as perdas e dificuldades vivenciadas por profissionais e empresas. Eles destacam:

  • a importância do convívio familiar e um trabalho que tenha flexibilidade quanto a isso;
  • a atitude para novos conhecimentos;
  • a oportunidade de reconhecer os valores da empresa.

É uma oportunidade para perceber que em toda crise também existe uma oportunidade de evoluir, ainda que, considerando toda dor e sofrimento envolto a esse processo.

O que é uma entrevista de seleção?

A entrevista de seleção é uma das etapas do processo de Recrutamento e Seleção. O objetivo é avaliar se o profissional está aderente aos valores da empresa e dentro dos pré-requisitos técnicos e comportamentais da vaga.

Essas entrevistas, que acontecem agora de forma on-line em respeito às normas de segurança devido ao risco de contaminação pela COVID-19, nos possibilitam conhecer a trajetória profissional de vários candidatos, assim como as conquistas e desafios experienciados principalmente no momento atual devido à pandemia.

1º caso de profissional – Valor: família

O primeiro caso é de uma profissional participante do nosso processo seletivo que, por conta do isolamento social e da experiência home office, começou a refletir de forma mais ativa sobre a relação: horário e formato de trabalho e tempo com a família.

“O isolamento social me fez permanecer um tempo maior em casa e, consequentemente, que eu passasse mais tempo com meus familiares, visto que minha rotina de trabalho não me permitia um contato tão intenso”.

Esse período contribuiu para ela fortalecer os laços familiares, e o tempo com a família se tornou fator importante para considerar em uma nova oportunidade de trabalho o qual ela revelou de forma transparente na entrevista.

Isso se torna norteador para qual tipo de oportunidade faz sentido para ela. Ela assume um papel ativo na sua escolha reforçando o que para ela é um valor: uma modalidade de trabalho que possibilite mais tempo com a família.

O home office foi e ainda está sendo realidade para muitos profissionais. Estamos acostumados a perceber os desafios em relação à convivência com a família diante das diversas rotinas dos integrantes da casa, além dos serviços domésticos, por exemplo. 

Neste caso, percebe-se uma profissional que se atentou ao que era valor para ela, e isso consequentemente pode direcioná-la ao perfil de trabalho o qual aceitará e, a longo prazo, determinará de forma relevante o seu indicador de uma carreira de sucesso.

2º caso de profissional - Valor: conhecimento

É fato que, com a pandemia, muitas empresas e instituições se viram obrigadas a adaptar os seus serviços para o ambiente digital de forma rápida.  Os profissionais também precisaram vivenciar essa adequação principalmente em relação ao uso das ferramentas digitais.

Esta é outra perspectiva que percebemos com as nossas entrevistas de seleção: atitude para buscar novos conhecimentos:

·         De novas tecnologias e ferramentas digitais;

·         De competências para lidar com o cenário de mudanças;

·         De recursos para lidar com as próprias emoções (um pouco mais afloradas nesse momento);

·         De determinação e foco para continuar seguindo na carreira.

É possível perceber que muitos profissionais estão aproveitando esse momento para investir no seu conhecimento. O autoconhecimento é  fundamental nesse processo, pois ter clareza dos objetivos direciona o seu foco para qual tipo de conhecimento técnico e comportamental será estratégico considerando o momento do mercado, a posição que você procura/ocupa e os seus objetivos de carreira. 

Com a Covid-19, as pessoas tiveram a oportunidade de ressignificar muita coisa. A experiência de aprendizado é uma delas.

3º caso de profissional - Valores da empresa

Outro caso que tivemos a oportunidade de conhecer por meio das entrevistas de seleção foi de uma profissional que estava disponível para novas oportunidades mesmo trabalhando em uma empresa. No decorrer do processo seletivo, quando fizemos contato com ela, ela nos trouxe a seguinte informação: havia contraído Covid.

Nesse momento tão difícil para ela, obteve total apoio da empresa onde trabalha em relação aos cuidados e suporte em relação à sua recuperação, e isso a fez repensar se aquele era o momento certo de sair e tentar outras oportunidades.

Fica claro o impacto das ações da organização para reter os seus colaboradores. O cuidado que essa profissional recebeu da empresa, diante desse momento delicado de saúde, a fez repensar e até motivá-la a continuar trabalhando.

Os valores da empresa estavam alinhados com os dela. Isso gerou conexão. É importante pensar o quanto os valores da empresa precisam estar alinhados aos dos profissionais e vice-versa para que seja uma relação transparente e que fortaleça a relação empregado-empregador. Afinal, os valores são os norteadores das ações dos profissionais e das empresas.

A gestora agradeceu a oportunidade declinando do nosso processo seletivo e optando por continuar na empresa a qual trabalha.

É notório o quanto as relações têm bastante impacto para continuarmos nos ressignificando: seja na sua relação consigo mesmo pela busca de novos conhecimentos; seja na sua relação familiar e o quanto ela pode impactar nas suas escolhas profissionais e na sua definição de sucesso; seja na sua relação com a empresa a qual trabalha para conseguir lidar com os desafios e entregar o que propõe.

Analisando os três casos compartilhados, podemos perceber que os valores são norteadores essenciais para profissionais e empresas agirem e lidarem de forma positiva com esta pandemia.

 

Joana Darque - Human Resources Manager A3 Consultoria

 

 

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O Planejamento Sucessório é um instrumento para os proprietários construírem uma visão clara sobre a futura estrutura societária. Através de um plano e comunicação assertiva é possível vencer os desafios e minimizar possíveis problemas.

 

As organizações de hoje estão cada vez mais engajadas em trabalhar com mais responsabilidade e transparência para que seus clientes possam ter confiança nas mesmas. Para isso, planejar a sucessão se torna um elemento fundamental.

Uma sucessão familiar bem-sucedida é o resultado de um planejamento eficiente feito com cautela e antecedência para evitar conflitos e despreparo. Esse processo leva tempo e dedicação, além da determinação em fazer acontecer para que seja saudável, não apenas para o negócio, mas para as relações familiares.

A estrutura de empresa familiar é muito comum no mercado brasileiro. Para evitar danos patrimoniais e emocionais na hora de transferir a gestão para as próximas gerações, é fundamental desenvolver um plano para a sucessão familiar adequado ao modelo de negócios da organização.

O objetivo desse planejamento sucessório é construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo.

Sistema Familiar

O Modelo dos Três Círculos elaborado por John Davis e Renato Tagiuri ajuda a enxergar a empresa familiar como um sistema formado por três conjuntos: família, propriedade e gestão.

 

Na prática, é nesse contexto onde a sucessão acontece com dois principais focos:

1º foco - Desenvolver a geração seguinte nos três papéis do sistema de empresa familiar: gestor, proprietário e integrante da família;

2º foco - Direcionar os fundadores para práticas que auxiliem na organização dos três papéis do sistema de empresa familiar: gestão, propriedades e família. 

Desenvolver a geração seguinte e direcionar os fundadores nos três papéis do sistema de empresa familiar é importante para:

  • preservar as tomadas de decisões dos fundadores com foco nas estratégias e resultados das empresas do grupo;

  • a análise das ações que impactam no planejamento estratégico para a implementação;

  • estabelecer os objetivos claros e entregas esperadas dos membros da família frente as propriedades e gestão, prezando pelo bom relacionamento familiar.

Possibilita assim o desenvolvimento de ações e decisões assertivas para a transição de geração, sucessão nas propriedades e na gestão, contribuindo, assim, para a longevidade do negócio.

O futuro: sucessão familiar

Planejar a sucessão auxilia os proprietários a formular uma visão clara sobre a futura estrutura societária, dentro de uma gama de alternativas teoricamente possíveis, a partir do exame de muitos precedentes, mais ou mesmo exitosos, das Empresas Familiares que já passaram pelo mesmo processo nos últimos anos.

Segundo dados do IBGE apenas 30% das empresas familiares chegam na segunda geração, e só 5% conseguem resistir até a terceira. Isso significa que, na maior parte das vezes, os herdeiros não estão preparados para tomar frente dos negócios e assumir os cargos de gestão da empresa familiar. Por quê?

Há alguns desafios:

1. Falta de interesse dos jovens devido a falhas de comunicação entre pais e filhos por divergência de objetivos de negócios. O interesse pode ser afetado ainda pelos recursos limitados para prosseguir com o negócio ou pelo herdeiro não saber como gerir a propriedade.

2. Despreparo dos herdeiros em administrar o negócio quando o fundador se ausenta, tomando decisões erradas que culminam na falência do negócio. Esse despreparo pode vir tanto pelo desinteresse quanto pelo perfil que não se encaixa no negócio. Em ambos os casos, o bom planejamento familiar pode simplificar o desafio de passar o bastão.

3. Rivalidades e conflitos de interesses sobre a herança resultam em desgastes de relacionamento e danos emocionais irreparáveis na relação entre os familiares. Assim, conciliar interesses pessoais e do negócio é uma habilidade difícil de desenvolver. Quando superadas as diferenças, o potencial de crescimento é muito grande. Somente a boa comunicação e o tempo podem resolver tais rivalidades.

4. Resistência do patriarca em abrir mão do comando da propriedade e passar o bastão para as novas gerações por medo de perder o poder e sua identidade como fundador e líder. Esse problema é um grande obstáculo ao crescimento.

5. Diferenças culturais entre as novas gerações e seus pais. A sucessão familiar exige que todos falem a mesma língua.

Por que começar a criar um plano de sucessão familiar desde já?

Idealmente, o processo de sucessão familiar leva tempo. De acordo com o histórico de pesquisas, ele deve ser considerado no mínimo cinco anos antes da saída do proprietário. Portanto, é um tempo hábil e importante para formar herdeiro e definir regras e responsabilidades com antecedência.

Devem ser construídas ações constantes e sólidas para garantir que os herdeiros estejam preparados para assumir as suas responsabilidades e deem continuidade aos negócios da família.

Conheça as melhores práticas para garantir que essa transição seja natural e bem-sucedida:

1. Essa jornada começa com o autoconhecimento para compreender em qual papel o herdeiro(s) se encaixa melhor na empresa: na administração, operação ou somente como acionista. Os que já estão decididos em participar da gestão da empresa devem começar a investir na sua formação e outros estudos que poderão contribuir para o futuro do negócio;

2. Depois disso, é recomendável que os herdeiros busquem também experiências fora do negócio familiar. A possibilidade de trabalhar em outras propriedades e desenvolver a sua própria identidade profissional sem a pressão do sobrenome pode ser um excelente caminho para a formação de um futuro gestor, pois, quando esse assumir um cargo no negócio familiar, terá autoridade técnica na área e mais segurança para liderar;

3. Quando chegar o momento de se voltar para os negócios da família é necessário conhecer tudo o que se relaciona com esses negócios, como os aspectos financeiros, processuais, humanos e tecnológicos. Portanto, é fundamental o levantamento de todos os dados do negócio:

  • Rentabilidade;
  • Tamanho e estrutura;
  • Recursos adquiridos;
  •  Histórico de crescimento;
  • Imóveis;
  • Documentos legais;
  • Custos totais;
  • Mapeamento de processos;
  • Fornecedores;
  •  Técnicas e métodos empregados.

 A ideia é que o sucessor ou sucessores tenha em mãos todos os dados necessários para entender como o negócio funciona. Para isso, tudo deve estar registrado, organizado e acessível. Esses serão insumos fundamentais para o herdeiro considerar em futuras decisões.

A escolha do sucessor é uma decisão de grande relevância. No caso de vários herdeiros, há de se delegar funções dentro do negócio. Como esse é um processo que pode envolver muitas emoções e egos dentro da família, o que não pode faltar é um mediador que não esteja emocionalmente envolvido com a família garantindo uma posição imparcial e profissional e facilitando essas conversas e definições.

Ao longo desse processo, é possível enxergar qual herdeiro terá mais facilidade para gerenciar o negócio da família, e os ajustes podem ser feitos. A ideia é que o plano seja flexível e novos rumos possam ser tomados conforme as necessidades.

Pela importância e complexidade que representa para a longevidade de uma empresa familiar, a sucessão deve ser encarada como um processo estratégico que requer planejamento, profissionalismo, previdência, comprometimento e zelo individual e coletivo.

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Condições que o mercado impõe à gestão durante a pandemia.

 

Ante a crise

A crise ainda perdura. E, para minimizar o assombro vivido pelas pessoas, surgiram inúmeras teorias e estratégias, as quais afetaram as formas de escolha, uso e consumo dos produtos e ainda o setor de prestação de serviços. Tudo isso atingiu diretamente a veia dos modelos de negócios.

Nunca se usou tanto o termo “sem precedentes na história”. Embora vacinas sejam uma realidade, a falta de referências e perspectivas concretas deixam os empresários ainda em um limbo obscuro.

Diante deste cenário, responder, recuperar e reinventar tem sido o foco de muitas empresas, mesmo que de forma inconsciente, principalmente na gestão de pessoas e do negócio.

A curva do negócio precisa crescer ou ser mantida. E o que irá definir o sucesso ou insucesso provavelmente estará nesses três focos: 

1.    Responder para garantir a autoconfiança, segurança e prosseguimento dos negócios. Estabelecer e lidar com as prioridades imediatas para conservar a segurança das pessoas e persistir no crescimento da empresa;

2.    Recuperar. Começar e recomeçar. Preparar para reiniciar mais de uma vez com partidas conhecidas ou não. Estabelecer os vários pontos de chegada e partida para proporcionar o crescimento no mercado, sempre considerando o que é certo para o momento adequado;

3.    Reinventar. Alocar tempo na análise e no plano de ação a fim de garantir uma vantagem competitiva sustentável. Estabelecer novos critérios para os processos e produtos - com as pessoas -, buscando sempre transformar para fortalecer a resiliência e projetar o futuro.

Os três focos - responder, recuperar e reinventar - na gestão de pessoas

Em adequação à crise e visando garantir a continuidade dos negócios, as corporações se viram diante da necessidade de montar operações remotas e habilitar novas formas de vender, executar serviços, gerenciar operações e proteger informações.

O equilíbrio entre sustentabilidade do negócio, fluxo de caixa, desenvolvimento de pessoas e ambiente seguro trouxe (e traz) para a alta gestão a indispensabilidade de trabalhar com profissionais qualificados e capacitados para lidar, de forma eficiente, com o cenário de mudança. 

Atuando com esses três focos - responder, recuperar e reinventar - no que se refere à gestão de pessoas, é necessário compreender algumas habilidades que se tornaram imprescindíveis:

  • Resiliência para reinventar a cadeia;

  • Produtividade ante a falta de um único foco;

  • Gestão das emoções para lidar com as expectativas que podem ser frustradas pelo cenário de mudança;

  • Capacidade analítica e íntegra em curto e longo prazo;

  • Construção de oportunidades de forma ágil.

Durante essa jornada, transformar e capacitar equipes para serem produtivas e colaborativas exigiu (e exige) muito tempo, dedicação e disciplina da alta gestão da empresa para se estabelecer novas metas, padrões, processos e tudo que contemple a garantia do crescimento do negócio.

Apesar da frase “isso não seria possível sem as pessoas” ter sido tão banalizada nos últimos tempos, chegando a causar até desconforto em quem acorda todos os dias com o objetivo de assegurar resultados, vale a pena refletir sobre o contexto no qual as empresas precisam de profissionais competentes.

Os três focos - responder, recuperar e reinventar - na gestão do negócio

Atuando com esses três focos - responder, recuperar e reinventar - no que se refere à gestão do negócio, é necessário combinar as principais estratégias para reconhecer as prioridades e, assim, decidir sobre manter ou desligar pessoas:

  • Espera políticas de financiamento mais rígidas para a transformação nos custos?
  • Todas as ações contribuem para acelerar as mudanças, fazendo mais com menos?
  • Quais são as prioridades? Elas acompanham a velocidade das mudanças?
  • Atualmente, quais têm sido as aspirações frente ao cenário de mudança?
  • Onde alocar investimentos para consolidar uma mudança sustentável?

Responder essas e outras perguntas tem ajudado muitos executivos a garantir o progresso de suas operações. Muitos ainda utilizam a expressão “cortar na carne”. No entanto, ignorar essa realidade não foi uma escolha de muitos da alta gestão para fazer seus negócios respirarem e construírem estratégias de reabertura no mercado, reacendendo no momento exato.

Com todo impacto causado nos diversos setores, as novas bases digitais, custos, pessoas e negócios seguem simultaneamente. Executar e prosperar no mercado, utilizando a crise de maneira favorável, requer competência da alta gestão, pois trabalha com a resiliência e suas diversas transformações. Isso porque será necessário organizar a cadeia de produção, suprimentos, dados e processos. 

De ponta a ponta, a empresa precisará passar por ajustes para que consiga lidar, de forma mais rápida e eficiente, com todas as flutuações de mercado, políticas econômicas e pessoas.

Nesse sentido, existem muitos aspectos a serem analisados e, principalmente na gestão de pessoas e do negócio, será essencial identificar oportunidades e lacunas para agir com esses três focos: responder, recuperar e reinventar.

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Atualmente, a resiliência é tão importante quanto a operação em si. Isso porque o mercado está em constante mudança. Logo, uma empresa de sucesso hoje é aquela na qual a liderança mantém o ritmo e a ação mesmo quando o cenário parece incerto.

 

A resiliência é importante não somente para os profissionais, mas também para as empresas. Aquelas que tiverem essa característica em seu DNA estarão melhor preparadas para lidar com as constantes mudanças.

Ela exige mensuração de capacidades, um ressignificar consciente, ações consolidadas, pessoas nas posições corretas e prazos seguidos rigorosamente. Isso pressupõe acelerar quando razoável e frear quando se fizer necessário.  

Todo esse esforço fortalece a resiliência empresarial, a qual passa a ser parte da estratégia da mudança rápida e coerente desenvolvida inicialmente pela liderança. Daqui a algum tempo, as histórias serão muitas e as experiências vividas poderão se transformar em “cases”.

A atuação da liderança é primordial para a resiliência empresarial.

A liderança precisa repensar e mudar a forma de executar diante de um cenário em constante mudança. Para que consiga mudar e construir novas formas de gerenciar negócios, processos e pessoas, é essencial que transforme conhecimentos e habilidades em atitudes que promovam uma nova perspectiva.

Para tanto, será necessário trabalhar com um plano de ação claro que contemple atividades de curto, médio e longo prazo com o devido cronograma, metas e divisão de responsabilidades. 

Isso possibilitará avaliar, transformar, construir e fortalecer a resiliência como meio para se atingir os objetivos.

Inicialmente, avalie alguns aspectos e analise o quanto a empresa está preparada para a mudança:

  • Os líderes precisam querer mudar. Os líderes atuais de sua empresa estão aptos a mudanças?
  • Os processos precisam ser repensados. Atualmente, o que poderia ser feito para mudar a forma como opera?
  • Ter ou desenvolver a resiliência é fundamental. De 0 a 10, o quanto a empresa é resiliente às mudanças?
  • Transformar e construir resiliência. Isso é uma prioridade para a empresa?
  • Plano de ação dinâmico. O plano de ação atual contempla atividades que fortaleçam a resiliência na empresa?
  • Buscar suporte para se tornar resiliente. Como a empresa tem buscado ajuda para se tornar resiliente de forma mais rápida?
  • Construir uma história sustentável reconhecida por pessoas e mercado. No futuro, qual o “case” de sucesso será contado sobre sua empresa?

Um cenário de mudanças costuma causar dúvida e medo. Os colaboradores podem ficar perdidos pela instabilidade e falta de perspectiva de futuro, ou seja, anseiam por alcançar uma zona de tranquilidade e segurança.

Nesse momento, o melhor a ser feito na empresa é estabelecer uma escuta ativa das individualidades e tratar como tal.

Como a liderança pode construir cenários transformadores na empresa por meio de pontos de vista individualizados? 

Dias atrás, recebi a informação de que um líder, após ser desligado de uma empresa, enviou um e-mail para a equipe com a seguinte mensagem: “Se você foi demitido hoje, saiba que a culpa foi minha”.

Sem fazer juízo de valor sobre certo ou errado, uma vez que isso depende de fatores desconhecidos, cabe aqui analisar tal atitude sob a perspectiva da resiliência pessoal, equipes e organização.

Um dos propósitos da liderança é capacitar as pessoas para que elas sigam com a empresa em um objetivo comum mesmo em cenários de mudança.

Isso significa que, para fortalecer a resiliência empresarial, é necessária uma transformação urgente, com movimentações que envolvam o crescimento financeiro, o posicionamento de mercado, a tomada de decisões únicas e estratégicas, dentro de um prazo aceitável diante do cenário atual, e a reinvenção do negócio com as pessoas.

E, para quem faz ou recebe essa transformação não é simples nem fácil porque o cérebro humano tende a buscar uma zona de conforto, considerando tudo aquilo que o tira desse estado como uma ameaça.

Entretanto, sempre é possível ressignificar. Este mesmo ser humano que apresenta dificuldades, também é adaptável e se reintegra a novas demandas e aprendizados, sentindo-se extremamente realizado ao perceber que conseguiu romper barreiras e gerar novos frutos com sua criação.

Outro aspecto para a resiliência empresarial: transformação digital 

Ao considerar todas as frentes de negócios, a transformação digital é, sem dúvida, a mais urgente. Apesar de ser esperada e exaustivamente estudada, a jornada digital só se concretizou para algumas empresas com a chegada da pandemia. Nesse sentido, o mover ocorreu com uma imperante velocidade.

As organizações precisam estar digitalmente prontas para crescer, enfrentar as intempéries do mercado e evitar que o retorno de seus investimentos escorra pelo ralo. Nesse ponto, entra a resiliência. 

Como construir resultados financeiros significativos durante a pandemia com uma empresa ainda não digital? A conta não bate, não é mesmo?!

A tecnologia está em tudo e estará cada vez mais presente nos modelos de negócios. Mas a construção dessa capacidade digital passa, inevitavelmente, pelo exercício da resiliência.

Para prosperar em um mercado de constantes mudanças, isso deve ser colocado como regra – e não como exceção. Embora cada negócio tenha uma jornada única, essa forma de atuar se tornou uma questão de sobrevivência.

Estudos apontam que novas tecnologias possibilitam uma redução de custos de 15% a 25% para as empresas. Obviamente, para alcançar esse resultado, será necessário reestruturar ações consideradas seguras e estáveis. Ou seja, a abertura à mudança e a ressignificação de processos pode resultar em resistência.

Manter o ritmo de crescimento enquanto pessoas, procedimentos e negócios está mudando simultaneamente. Deste modo, o planejamento deve contemplar ações de cunho regional ou local em que cada realidade é única e precisa se ajustar rapidamente conforme a particularidade.

Durante esse trajeto, apesar da escassez de recursos em função da crise, investimentos são necessários. Pesquisas mostram que alguns negócios podem superar seu crescimento em 50% com o uso de novas tecnologias. Por outro lado, quando tal investimento é reativo, esse percentual tende a cair drasticamente, provando que transformações preventivas são determinantes.

Cada etapa pode ser única, mas algumas características, no que diz respeito à resiliência, podem contribuir para o sucesso: agilidade, produtividade, continuidade (ou estabilidade) e performance (atuação). 

Cada empresa terá um percurso diferente para viver e crescer com cada mudança. A liderança precisa planejar e escolher as estratégias, de forma alinhada com o mercado, mas respeitando as particularidades do seu negócio. 

Assim como para os profissionais, a resiliência pode garantir a continuidade sustentável e competitiva da organização. Vale sempre lembrar: “Não existe evolução sem mudanças”.

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