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Desenvolvimento está relacionado com aprendizado. Ambos estão interconectados no que diz respeito à condução da trajetória profissional. Com flexibilidade e energia, pode ser uma descoberta quase eterna e curiosa que sempre traz algo a ser aproveitado.

 

“Coração de estudante”

É possível estabelecer padrões de habilidades e comportamentos que promovam o desenvolvimento profissional. Mas isso precisa ser suficientemente experimentado ou vivenciado como um aprendizado que parte desse olhar para si e para o outro por meio dos seguintes níveis:

Nível 1

I.Autoconhecimento por meio de acompanhamento e métricas claras; 

II.Análise dos modelos de aprendizado;  

III.Identificação dos valores e propósitos norteadores;

IV.Aplicabilidade pelo exercício da autodisciplina, estabelecendo indicadores como marcos.

Nível 2

I.Conhecimento dos padrões que regem as relações do estar no mundo (ou na vida) e de como medem as probabilidades e realidades; 

II.Estabelecer canais de feedback concretos, objetivos e construtivos;

III.Realização de cortes do que não promove o amadurecimento, exercendo o aprendizado com os erros e falhas;

IV.Alinhamento do autoconhecimento com a amplitude de perceber o outro. Como o ego pode atrapalhar a carreira e o desenvolvimento profissional? A sua relação consigo e com o outro pode ser a resposta. 

Nível 3

I.Busca do conhecimento universal que rege o mundo e as pessoas, não como uma regra, mas como uma noção que extrapola o eu, o outro e vai em direção a nós;

II.Domínio das emoções como quem cuida do próprio estado de ser – e não de expectativas ou sonhos; 

III.Atenção plena ao que importa.

 

À primeira vista, a introdução acima pode parecer complexa. Quando você se permite aprofundar em cada item, será mais fácil compreender a relação deles com o desenvolvimento profissional, assim como os primeiros passos para realizá-lo.

Os primeiros passos para o desenvolvimento profissional estão relacionados a sabermos administrar (controlar) nossos pensamentos e emoções e fazer disso uma soma de fases como uma experiência única e complexa.

As competências precisam expressar, de forma amadurecida, a intensidade e a profundidade das emoções, promovendo uma junção do “pensar e analisar” com o “sentir”, possibilitando, assim, uma ação mais voltada para a transformação. Se somos responsáveis por nossa carreira, por que com as emoções seria diferente?  

 

Vamos À PRÁTICA

As informações a seguir servem de roteiro, ou seja, não devem ser decoradas como uma tabuada ou encaradas como verdade universal e imutável. Vale lembrar da canção “Coração de Estudante”, de Milton Nascimento, que traz a personalização de quem o vive.

 

A. Por onde começar:

I.Autoconhecimento;

II.Conhecimento do negócio (ou negócios) onde está inserido; 

III.Responsabilizar-se e posicionar-se;

IV.Clareza da carreira;

V.Atitude proativa;

VI.Flexibilidade e visão sistêmica;

VII.Produtividade com conhecimento multidisciplinar;

VIII.Criatividade e inovação.

 

B. Por onde navegar

I.Objetividade;

II.Planejamento;

III. Propósito e significado;

IV. Relacionamento interpessoal.

 

C. Algumas perguntas para se fazer:

I.Quais são minhas forças e fraquezas?

II.Quais os impactos do que realizo?

III.Quais informações do planejamento me mostram os caminhos a seguir e os que devem ser modificados? 

IV.Sou substituível? Se sim, quais são as novas possibilidades?

 

“Ninguém sabe que estou aqui”

O filme chileno “Ninguém sabe que estou aqui” (Netflix, 2020) nos revela como uma carreira pode se tornar um roteiro em desenvolvimento. O longa narra a história de Memo, um homem simples, acomodado e calado por traumas de uma infância conturbada e abusiva.

Morando com seu tio numa pequena fazenda, ele esconde do mundo exterior a voz que um dia o levou a sonhar com uma vida diferente. Mas a aparição inesperada de Marta muda tudo para sempre e Memo se vê obrigado a encarar o incidente confuso que destruiu sua carreira.

A situação vivenciada na infância fez com que Memo se tornasse uma pessoa triste, frustrada e que se escondia para viver suas fantasias (ir para a floresta e se imaginar cantando e performando). Evidenciava um comportamento mais reservado, calado e de pouca interação. Com Marta a tratativa não foi diferente, Memo a ignorava, pouco conversava e interagia. 

Em uma das conversas o protagonista evidenciou um comportamento mais agressivo que fez com que Marta fosse embora. Ao vê-la saindo, Memo cantou sua música para que ela retornasse. Com a proximidade entre eles, Memo grava uma de suas músicas da infância no celular de Marta e acaba revelando o seu segredo. Sua gravação acaba sendo divulgada nas mídias e então os jornalistas começam a vigiá-lo…

A história de Memo demonstra que uma mudança traumática na infância influenciou toda a trajetória de vida do personagem. Percebe-se que 25 anos se passaram para que Memo tivesse a oportunidade de enfrentar a situação adversa novamente.

Assim como aconteceu com Nemo, o caos pode ser crucial para a vida profissional, já que nos convida a buscar novas ideias, saindo assim da “zona de conforto” ou equilíbrio. Entretanto, é necessário ter maturidade para lidar com o senso de urgência e as frustrações, pois nem todas as ideias irão funcionar.

Para você refletir:

  • De que forma posso ser agente e transformador da mudança?
  • Como posso incluir outras pessoas no meu processo de mudança para diminuir o tempo de reação à adversidade?
  • O meu posicionamento gera soluções para o cenário adverso?

A narrativa traz uma válida reflexão sobre como transformar ou ressignificar situações que fogem do nosso controle. Adversidades, como é o caso da pandemia, exigem readaptações, pois nem sempre é possível encaixar novas conjunturas a uma realidade conhecida. 

A inquietação constante e a vontade de aprendizado, percebendo e passando por todo processo como um estudante sedento por aprender e viver, é uma boa forma de começar a se desenvolver. O inconformismo para o desenvolvimento profissional próprio e do mundo trará essas perspectivas fundamentais para qualquer início.

Quando se trata de desenvolvimento profissional, o primeiro passo é o autoconhecimento. É iniciar de onde está com a consciência de que cada novo movimento exige maior atenção que o habitual. Ao desenvolver conhecimentos e habilidades, esteja aberto a novas possibilidades e descobertas para a sua carreira. Lembre-se: oportunidade sempre aparece em forma de desafio.

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Onde um começa e o outro termina? Um pode prejudicar o outro? Existe uma ordem para otimizar os processos? 

 

Gerir e liderar

No que diz respeito às entregas, existem diferenças sutis entre gerir e liderar, as quais impactam nas formas como elas são feitas e nos padrões esperados de comportamento. Por outro lado, há uma integração entre esses conceitos, o que significa que nenhum precisa ser descartado em detrimento do outro. O fato é que quanto maior a capacidade de utilizar as diferenças entre essas práticas, de forma integrada e complementar, considerando contexto e momento adequado, mais resultados serão obtidos.

Em resumo, gerir está relacionado com eficiência e melhor uso do recurso disponível para garantir o resultado mais favorável. Está relacionado à ideia de administrar o sistema e as estruturas e ter o controle sobre dados e indicadores. Geralmente indica uma perspectiva mais focal ou operacional.

Liderar, por sua vez, envolve um significado mais abrangente, no sentido de orientar e promover o engajamento da equipe. O foco está nas pessoas e no estabelecimento de padrões de confiança, dentro de uma visão estratégica apurada e ampla nas suas várias etapas e nuances, construindo um ambiente por vezes integrado para todos.

A integração entre esses dois conceitos é fundamental quando consideramos o negócio como um todo e as pessoas nele envolvidas. Até porque o mercado costuma validar o quão afinadas são e estão. O resultado na ponta do processo que chega ao cliente (interno ou externo) define bem esse parâmetro.

Grandes marcas administram seus recursos, a fonte de seus fornecedores, a cadeia em que estão ligados e a forma como se apresentam. Esse estilo é demonstrado através das ações e comportamentos das pessoas que lideram e executam esse trabalho. Quando uma falha, o mercado reage acolhendo ou questionando.

As habilidades da liderança 

Para desenvolver a competência de liderança (e autoliderança), é necessário compreender algumas habilidades fundamentais.

Habilidades que o líder precisa dominar:

  • Administrar a rotina da equipe, definindo a divisão de atividades e a gestão com prazos. Cabe compreender que essa rotina será desenvolvida por pessoas que podem apresentar oscilações em termos de produtividade por variáveis fatores, mas que precisam também garantir as entregas;
  • Planejar e realizar a seleção de pessoal, tendo em vista os perfis mais adequados para a organização, área e função. Às vezes, o profissional é excelente, mas não para aquele momento da empresa. Definir parâmetros para essa tomada de decisão será crucial;
  • Delegar tarefas utilizando o melhor de cada membro da equipe (incluindo o seu melhor como líder) para evitar o equívoco de centralizar atividades e gerar competição entre liderança e sua própria equipe;
  • Acompanhar o desempenho da equipe em todas as esferas e identificar as causas dos indicadores de sucesso ou insucesso a fim de promover o desenvolvimento contínuo individual, seja como equipe, seja como pares;
  • Dar feedbacks frequentes e estruturados, com tempo hábil entre um e outro, para ajustar melhorias no curto e longo prazo. Para tanto, convém utilizar ferramentas mensuráveis, objetivas ou subjetivas, de forma que o indivíduo possa se sentir amparado durante todo o processo;
  • Gerar motivação (“motivo para agir”). Identificar significados que façam com que o indivíduo e a equipe trabalhem com propósitos a serem atingidos, individual e coletivamente, sendo capazes de reconhecer e serem reconhecidos;
  • Identificar aspectos do clima organizacional como um todo e, sobretudo, em sua área, equipe e individualidade, os quais servirão de termômetro para o bem-estar existente. Vale detectar os possíveis abalos gerados, bem como seus impactos no negócio e nas pessoas;
  • Implementar uma comunicação assertiva, ou seja, de forma clara, objetiva e embasada em dados e fatos. Esse fluxo deve ser contínuo e, por vezes, até repetitivo;
  • Adquirir novos conhecimentos sobre a equipe, estabelecendo práticas que permitam visualizar o potencial de cada membro e utilizá-lo em benefício de todos;
  • Gerar clareza sobre os cargos, reforçando propósitos e objetivos.

Em ambientes de crise, a prática de liderança é a mesma?

Autoliderança = autoconhecimento

O empresário norte-americano Raymond Alexander "Ray" Kroc, comprador da rede de fast-food McDonald's em 1955, disse certa vez que: “A qualidade de um líder reflete-se nos padrões que ele estabelece para si próprio”. Tal perspectiva nos convida a refletir do ponto de vista interno para o externo a liderança pelo exemplo.

Inicialmente, vamos analisar o viés de que a liderança envolve o reconhecimento e uso das próprias competências e habilidades para a promoção do desenvolvimento necessário e construção do papel de líder.

Trabalhar com os próprios propósitos e conquistas de resultados, como quem vivencia e cria a experiência de liderar através de si mesmo, torna o processo de aprendizagem condizente se estiver conectado à realidade. Ou seja, exposto aos próprios olhos e aos dos outros para a validação (ou não) do que foi realizado.

Como fazer isso? Existem inúmeras possibilidades, conforme contexto, indivíduo, cenário e necessidades, porque a construção da autoliderança exige um esforço personalizado. Todavia, o processo pode ser iniciado com autoconhecimento, levando forças e fraquezas a patamares elevados e fora do comum. Cabe ressaltar que será necessário considerar e ponderar os limites individuais durante esse percurso composto de altos e baixos.

Posteriormente vale a pena refletir sobre os seguintes aspectos: 

·       Você gostaria de ser liderado por você mesmo? 

·       Você se inspira? 

As respostas para essas perguntas podem soar complexas, mas podem desenvolver a sua proatividade em que o produto final é você mesmo.

No exercício da autoliderança, autoconhecimento e proatividade podem ser fortes indicadores, desde que estejam alinhados a fatores externos que certifiquem seus esforços e sejam capazes de respingar em outros à sua volta. Geralmente, o processo de ser líder ocorre quase simultaneamente.

Como se desenvolver?

Desenvolver tais condições requer muito foco. Isso porque a sincronia e a simultaneidade no desenvolvimento da autoliderança e liderança podem ser mais desafiadoras que o habitual, inclusive pela facilidade de se perder. Assim, todas as vezes que se concentrar em si mesmo será necessário direcionar o olhar para o externo e vice-versa.

Muitos que passaram por esse processo relataram que é mais fácil liderar a si mesmo do que os outros. A explicação pode estar no fato de que é menos complexo ter domínio sobre os próprios esforços e limites.

Contudo, o liderar coletivamente pode resultar em uma carga positiva bem maior do que a liderança de si. Por esse motivo, podemos ter líderes viciados (no bom sentido) em transformar equipes e resultados, tendo em vista macroestratégias, uso de recursos e gestão de pessoas em seu potencial máximo.

Enfim, desenvolver a liderança de si e do outro consiste em responsabilizar-se por cada passo e direção a serem seguidos e, na interdependência de progredir, proporcionar o crescimento, sendo um exemplo para si e para o outro.
 

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A educação corporativa ganha cada vez mais espaço no desenvolvimento contínuo de profissionais por meio de treinamentos e ações educativas constantes. Em meio às transformações digitais, novas tendências se destacam para se atender às urgências das demandas.

 

Educação Corporativa 

Para alcançar bons resultados uma equipe precisa estar engajada e bem treinada. De acordo com a Gallup (2020), os gestores são responsáveis por 70% do engajamento da equipe e pelo treinamento para melhorar seu desempenho. Para engajar e treinar funcionários, os gestores também precisam de desenvolvimento contínuo, não apenas de treinamentos pontuais. Quando são desenvolvidos da maneira adequada, os gestores são então capazes de desenvolver também a sua equipe. Ou seja, é preciso haver foco em desenvolvimento se o objetivo é posicionamento estratégico e resultados assertivos.

O desenvolvimento contínuo é permeado por ações educativas no contexto organizacional, o que coloca em foco a área de Educação corporativa mais do que apenas o departamento de treinamento. Trata-se de um processo contínuo que permite que todos os colaboradores se desenvolvam de diversas maneiras ao mesmo tempo: evoluindo seus pontos fortes e os dos outros, tomando boas decisões, motivando o desempenho, construindo relacionamentos, afirmando-se e criando um senso de responsabilidade que capacita o melhor trabalho. Essas não são necessidades novas, mas para as quais precisamos dar foco.

Considerando a transformação digital que estamos testemunhando há algum tempo, os subsídios para a consolidação e expansão da área de Educação Corporativa. têm se tornado cada vez maiores. Recentemente a McKinsey divulgou um estudo sobre como as novas tecnologias estão transformando a gestão do ensino e os modelos de educação. No Brasil, há cerca de 748 edtechs (startups do setor de tecnologia da educação) que, juntas, já receberam US$ 67 milhões de investimentos nos últimos anos.

Em relação à quantidade de informação à disposição, os conhecimentos técnicos (hard skills), que podem ser treinados mais facilmente, perderam um pouco de espaço para as habilidades mais subjetivas (soft skills) na prioridade das empresas. Habilidades como pensamento crítico, gestão das emoções, resiliência, empatia, tomada de decisões e adaptabilidade têm sido cada vez mais exigidas no mercado global e, portanto, tornaram-se o foco de muitos programas de treinamento. Zobaran (2020), em artigo publicado na HSM Management, sugeriu o seguinte quadro visando a evolução dos atuais modelos de educação e desenvolvimento corporativo: 

SAIR DE → PARA 

educação passiva → educação protagonista 

educação formal e igual para todos → experiências customizáveis adaptadas às realidades das pessoas 

empresa decide a hora e momento → colaborador no controle de seu próprio desenvolvimento

reproduzir um pensamento → aprender a pensar e reinventar o futuro

sistemas escolares formais → educação como um processo contínuo

hard skills → soft skills 

cursos longos → cursos de curta duração

Investir em conhecimento e desenvolvimento da força de trabalho é um ramo que garante frutos para a organização, porque tem um impacto enorme na saúde dos funcionários e do negócio a longo prazo. Segunda a Gallup (2020), as organizações que fizeram um investimento estratégico no desenvolvimento dos colaboradores relatam lucratividade 11% maior e têm duas vezes mais chances de reter seus funcionários.

É importante enfatizar as habilidades técnicas críticas, como o manuseio de ferramentas digitais, mas não podemos desconsiderar as habilidades comportamentais. 85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados. O advento da Inteligência Artificial, automação e aprendizado de máquina estão remodelando rapidamente o mercado de trabalho. E conforme a atual pandemia enfraquece, haverá maior urgência em preparar líderes e funcionários para o futuro. Isso exigirá que os profissionais de RH e de aprendizagem reorientem e revisem drasticamente seus calendários de treinamento. Isso posto, uma pesquisa da IBM de 2019 mostrou que, no futuro, as habilidades comportamentais serão a área com lacunas mais significativas do que as habilidades digitais.

Nesse contexto, muitos dados têm apontado para o fato de que há uma crescente preferência por programas de treinamentos híbridos, ou seja, que combinam ações on-line e presenciais. Ainda que os jovens na casa dos vinte e poucos anos sejam uma geração nativa digital, uma pesquisa apresentada no jornal Valor Econômico indica que 83% desses jovens têm preferência por ações híbridas de desenvolvimento profissional.

O canal on-line é, muitas vezes, tratado como uma “opção barata e que torna o conteúdo um produto, o que está diretamente relacionado com o sentimento de queda na satisfação com a experiência on-line”, comentou Gabriel Viscondi, porta-voz da pesquisa. Sobre os jovens que defenderam os treinamentos híbridos, metade deles tem preferência pela predominância de atividades presenciais, 19% optam por ações on-line e presenciais em igual medida e apenas 14% preferem mais ações on-line.

Na pesquisa apresentada pelo Jornal Valor, 82% dos entrevistados gostam do formato Microlearning para amplificar o aprendizado. Ou seja, existe a preferência por programas de treinamento compostos principalmente por vídeos e textos curtos relacionados a conteúdos de treinamentos formais e presenciais que ajudam a aumentar o aprendizado do programa como um todo, possibilitando também o vislumbre de oportunidades de aplicabilidade. Por fim, 70% dos entrevistados disseram que somente a universidade não é suficiente para preparar o profissional para o mercado. Segundo eles, o verdadeiro desenvolvimento profissional acontece dentro do mercado com experiências reais, e a empresa desenvolve um papel fundamental como facilitadora de tais aprendizagens.

Tendências de Educação Corporativa 

Não é de agora que se faz uso da tecnologia na área de Treinamento e Desenvolvimento. Contudo, principalmente com o desdobramento do cenário de pandemia, o esperado é que isso intensifique. As alterações no mercado de trabalho também causam mudanças nos processos corporativos e, por isso, acompanhar as tendências de educação corporativa possibilita a adaptação às novas demandas.

O uso de webinars (seminário on-line em vídeo, gravado ou ao vivo), por exemplo, será cada vez mais recorrente, com grande necessidade de produção de conteúdos digitais que sejam capazes de suprir as necessidades de qualificações dos profissionais. A distância física gera a necessidade do desenvolvimento e aperfeiçoamento de habilidades interpessoais, a partir de treinamento, para que atitudes como trabalho colaborativo e comunicação clara possam ser executadas de maneira eficiente mesmo de maneira remota, quando for o caso.

Segundo o relatório Managers as Coaches: Boosting Employee and Organizational Performance, elaborado pela ATD Research (2020), 90% dos profissionais responsáveis por desenvolvimento esperam que ao menos alguns de seus gerentes pratiquem o Coaching (trabalho dirigido de orientação e acompanhamento de executivos em desenvolvimento de carreira e pessoal) como caminho para desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional. Considerando essse contexto, destacamos aqui sete das principais tendências na área de Educação Corporativa:

  • Narrativa em E-Learning: O storytelling é uma tendência em que se conta uma história para estimular a criatividade nos alunos enquanto se transmite pontos principais do conteúdo.
  • Aprendizado móvel (ou Mobile Learning): O uso de smartphones para o aprendizado é cada vez mais comum e acessível para a população. É possível utilizar-se de seminários, eBooks ou até mesmo testes e jogos, a fim de um aprendizado mais simples e dinâmico. Além disso, o aprendizado móvel  pode se associar ao Microlearning (unidades de aprendizagem relativamente pequenas) para estudos de curta duração.
  • Gamificação: Os processos de jogos, recompensas e ranqueamento permitem maior engajamento e aprendizagem de forma mais dinâmica. Também é possível aplicar a gamificação em ambientes não-virtuais, como simulação de crises que requeiram estratégia grupal a fim de fortalecer o trabalho em equipe e a criatividade dos colaboradores.
  • Aprendizado Híbrido: O conteúdo é passado previamente para os alunos a fim de que cada um compartilhe aprendizados uns com o outro, desconstruindo a hierarquia da relação professor-aluno. Além de estimular a autonomia profissional, essa técnica também fortalece as relações grupais e possivelmente melhora o clima da organização.
  • Aprendizado contínuo: Com a quantidade de informação atual e a velocidade que os conhecimentos evoluem, surge a tendência de realizar um aprendizado constante, por meio de cursos e especializações (financiados pela empresa) a fim de desenvolver continuamente qualificações para o trabalho.
  • Alquimia de aprendizagem: A grande quantidade de informação disponível na internet também pode sobrecarregar o indivíduo, dificultando a filtragem de conteúdo. É exatamente essa a função do alquimista do aprendizado: filtrar informações relevantes para o desenvolvimento dos membros da equipe enquanto os ensina a realizar essa filtragem influenciando sua autonomia profissional.

A importância do treinamento e desenvolvimento da liderança

Embora seja inegável que uma boa liderança seja composta por uma junção das competências necessárias para integração de pessoas e estratégias, não podemos deixar de levar em conta a principal missão de qualquer liderança: o resultado. Uma liderança efetiva é aquela que gera os resultados almejados, logo, um bom líder é aquele que traz resultados ao unir suas competências, a operação e a estratégia com o propósito da empresa.

Estudos recentes têm demonstrado que apenas 54% das empresas afirmam possuir lideranças capacitadas para lidar com as mudanças do mercado, e somente 8% consideram os seus líderes excelentes. Pesquisas também têm provado que o principal obstáculo para a gestão efetiva de pessoas é a liderança. Claramente, a liderança é uma parte muito importante de qualquer organização, e uma questão essencial que também está ligada à ela e é comumente esquecida: os resultados.

É comum perguntar, em treinamentos e seminários, o que uma liderança efetiva deve ter ou fazer e receber diversas respostas que falam sobre visão estratégica, clareza, comunicação, conhecer o mercado, desenvolver pessoas, planejar, dentre outras. Realmente, tudo isso é muito importante para um bom líder, mas todas elas não têm impacto se os resultados necessários para a empresa não são obtidos. Os resultados são a prova de que todas as competências da liderança estão sendo utilizadas efetivamente.

Pensemos no exemplo de um capitão de um navio. Ele deve ter conhecimento do trajeto de sua navegação, se comunicar bem com os marujos, saber lidar com mudanças repentinas no trajeto da embarcação e ser um profissional com integridade. Mas, acima de tudo isso, o dever do capitão é garantir uma viagem segura. De nada importam quaisquer competências de um excelente capitão se o navio naufragar. As competências dele devem estar ligadas aos resultados, neste caso específico, à chegada segura dos passageiros.

Dave Ulrich (1999) criou a equação da liderança efetiva. Nessa equação, as competências e os resultados não são cumulativos, mas multiplicados um pelo outro. Ou seja, de nada adianta se as suas competências forem altas (10, por exemplo) se os seus resultados forem baixos (1, por exemplo), pois a efetividade da liderança ainda será baixa, e vice-versa. Assim, o líder deve buscar excelência em cada um desses parâmetros, desenvolver e utilizar as competências necessárias e garantir que essas competências estejam sendo utilizadas para alcançar os resultados desejados. Tudo isso para que a sua liderança seja efetiva.

O exemplo do navio pode nos levar a pensar o seguinte: se o que importa são os resultados, as competências de liderança têm pouca ou nenhuma relevãncia. Porém, sem as competências necessárias, certamente não somos capazes de enxergar a estratégia corporativa (o destino para onde o navio deve ir), nem de realizarmos planejamentos operacionais (o caminho para se chegar ao destino), e muito menos de fazer uma gestão efetiva de pessoas (mobilizar e alocar os marujos nas funções necessárias).

As competências podem ser diferenciadas em três categorias: o que o líder é, o que o líder sabe e o que ele faz. Isso é o ser-saber-fazer da liderança. Os valores, motivos pessoais e traços de personalidade compõem o ser do líder. Já o saber do líder é composto por suas habilidades, as competências propriamente ditas. E o fazer são os comportamentos específicos do líder: como ele transforma seus conhecimentos em ações a partir de como sua personalidade foi formada.

Essa distinção entre categorias, às vezes, pode acabar gerando uma superficialidade nas competências, no sentido de reduzi-las a produtos, como se pudéssemos comprar ou experimentar qualquer uma delas, por meio de vídeos e tentativas experimentais, e nos desfazer delas depois de um tempo. A solução para isso é fazer uma análise crítica de quais são as competências realmente necessárias para cada tipo de liderança. Isso significa buscar e desenvolver as competências que fazem sentido para a área que se lidera e para as metas estratégicas que se busca.

Dessa forma, todos esses fatores devem ser considerados e integrados, mas com uma só finalidade: os resultados.

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Duas palavras com diferenças aparentemente filosóficas que podem contribuir para entender o seu desenvolvimento profissional. 

 

Conceitos e ponderações

Comumente utilizadas como sinônimos em vários contextos, experiência e vivência apresentam suas diferenças e complementaridades que valem a reflexão! 

De acordo com o dicionário on-line, “experiência” vem do verbo experienciar. Está relacionada com o “conhecimento ou aprendizado obtido através da prática ou da vivência: experiência de vida; experiência de trabalho”. A palavra tem como sinônimos: prova, experimento, teste, ensaio.

Já vivência vem do latim viventia e está ligada ao “fato de viver, de ter vida, existência”. Abrange “conhecimentos adquiridos pela experiência em uma ou várias situações de vida ou profissionais”. Dentre seus sinônimos estão: vida, existência, conhecimento, experiência, saber.

O pensador e filósofo chinês Confúcio dizia que “a experiência é uma lanterna dependurada nas costas que apenas ilumina o caminho já percorrido”.

Ao refletir sobre esses conceitos, é possível considerar algumas reflexões que auxiliam na compreensão das diferenças entre eles. Seria possível ter vivência e não ter experiência? A resposta é reflexiva, mas não conclusiva. Até porque pode ser um “provavelmente sim”.

Para ilustrar: quando lemos, contamos ou escutamos uma história com riqueza de detalhes, é comum nos sentirmos parte do enredo. A sensação é de que estamos lá dentro, vivenciando-o. Isso seria o mesmo que experimentá-lo?

Tal ponderação demonstra que é questionável igualar os conceitos de experiência e vivência em todas as circunstâncias. Isso porque o nivelamento dos dois pode resultar na negligência do sentido mais profundo que eles trazem em sua forma ora complementar, ora dicotômica.

Em uma entrevista de emprego, quando o recrutador solicita ao candidato que descreva sua trajetória profissional (mesmo que essas informações já estejam contempladas no currículo), a intenção é compreender todas as experiências do profissional para uma boa tomada de decisão no processo seletivo. 

Mas nem sempre isso é determinante. Há profissionais que estão no início de carreira, buscando o primeiro emprego. Nessas situações, os critérios de seleção precisam ser outras experiências e habilidades. 

Também existem profissionais que decidiram mudar drasticamente de carreira. Essa transição, que invalida as experiências anteriores, requer, do mesmo modo, outros critérios para análise de perfil profissional.

Após indicar as exceções na análise de um profissional por sua trajetória, convém retomar que nem sempre o fato de viver a experiência o torna experiente. Por exemplo: um profissional relata que atuou em uma empresa por dez anos, onde participou dos projetos de estruturação das áreas, cargos e funções, tendo percebido as mudanças ocorridas durante o percurso. Isso o torna experiente em processos de estruturação? Não necessariamente. 

O fato de ter uma vivência no assunto não faz dele um expert, a menos que tenha feito parte de todo o processo, executando, alterando e contribuindo com as análises das mudanças realizadas. 

Por outro lado, pode ser que, mesmo não tendo sido o responsável pelo projeto de estruturação, ele tenha se engajado de forma tão especial que, conforme o processo foi ocorrendo, também foi aprendendo, executando, perguntando e interagindo. Nesse caso, pode-se dizer que ele tem experiência no assunto, mesmo que mínima.

Ao relatar sua trajetória, é desejável que o profissional relacione vivência com experiência. Nesse aspecto, vale ressaltar que não existe juízo de valor em que um é mais importante que o outro.

A consciência sobre experiência e vivência pode ser definitiva para sua apresentação profissional. É um quesito fundamental para a descrição detalhada dos seus resultados conquistados para o crescimento da área ou empresa, já que permite analisar, de maneira mais completa, os aprendizados, dificuldades e acertos. 

Tais apontamentos não devem ser encarados como verdade definitiva. Tratam-se, apenas, de reflexões sutis que expressam uma perspectiva. São, portanto, contribuições para um novo olhar sobre o trabalho.

Ainda neste aspecto, podemos exemplificar outros conceitos, destacando a diferença entre empregabilidade e o simples fato de ter um emprego. É óbvio que ter um emprego é algo importante e necessário, mas não necessariamente garante a empregabilidade. São dois conceitos diferentes apesar de serem utilizados comumente como sinônimos.

Cabe salientar que a soma da experiência com o emprego pode contribuir para a empregabilidade. Isso porque permite a vivência dele na sua integralidade, tendo o conhecimento e a sabedoria devidamente adquiridos e reconhecidos.

Independentemente de gostar ou não do emprego, experiência e vivência aumentam as chances de manter a sua empregabilidade. É claro que gostar do emprego facilita a vivência dele, assim como oportuniza adquirir experiências mais prazerosas.

Quanto mais a vivência se aproximar da experiência (e vice-versa), maior será a consciência dos possíveis “gaps” e de como planejar ações estruturadas e evolutivas para o crescimento sustentável da carreira. 

Perguntas

Algumas perguntas podem contribuir para analisar a sua vivência e/ou experiência:

  1. Qual o resultado de sua experiência?
  2. Quais vivências o(a) tornaram mais experiente?
  3. Quais as experiências trouxeram para você um sentido de existência?

Que tal acrescentar vivência à sua experiência e vice-versa? Afinal, ninguém veio ao mundo a passeio. 

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A sua relação consigo e com o outro pode ser a resposta.

 

Ambiente de trabalho

O crescimento das organizações e as movimentações econômicas dependem, necessariamente, dos milhões de trabalhadores no mundo. Mas, no ambiente profissional, tudo pode alterar o equilíbrio e impactar no resultado. Logo, colocar o negócio em uma rota de desenvolvimento contínuo se tornou questão de sobrevivência.

Nesse sentido, as empresas buscam mão de obra cada vez mais talentosa e qualificada. Afinal, a globalização acirrou a competitividade de mercado, gerando grandes mudanças desde o uso de novas tecnologias até os modelos de gestão de pessoas, processos, resultados, negócios e clientes.

Esse ambiente tem sido tão intenso e veloz que, segundo vários pesquisadores, haverá picos de ausência de profissionais qualificados a cada cinco anos em inúmeras economias globais. E, para cada novo pico, ocorrerá o declínio de muitas carreiras e profissões.

Diante deste cenário, o ideal é usar as transformações sofridas pela carreira como oportunidades para desenvolvê-la. Mas cabe reforçar que, nesse processo, todo cuidado é pouco no que diz respeito ao ego. Afinal, comportamentos em que prevaleça o uso indiscriminado dele podem representar uma armadilha – e não uma força. O mesmo vale para sua total ausência ou negligência.

O Ego

Para entender o ego do ponto de vista prático, é necessário refletir sobre dois fatores: autoconhecimento e competência social:

Autoconhecimento

É a base para a compreensão do “eu”: como se relaciona consigo e com o mundo. Nesse sentido, destacam-se alguns pontos:

  • Conhecimento de forças e fraquezas;
  • Conhecimento de suas capacidades técnicas e comportamentais; 
  • Campo de domínio de algumas competências;
  • Aprendizados reconhecidos como oportunidades;
  • Maturidade emocional.

Competência social

  • É a capacidade de se relacionar em grupo, pedindo e oferecendo apoio, ressignificando novas soluções e integrando mudanças ao ambiente de trabalho. Isso requer:
  • Empatia e autoconfiança;
  • Reconhecer a complexidade das relações;
  • Flexibilidade mental e emocional;
  • Proatividade de “fazer acontecer”.

Ao avaliar esses dois principais pontos, nota-se que eles caminham do “eu” para o “nós”. Se pensarmos em uma linha imaginária em que o “eu” é uma extremidade e o “nós” a outra, é possível fazer a seguinte reflexão: “Estou mais próximo de qual delas?”

É claro que a resposta depende de vários aspectos e pode mudar de acordo com as situações. Isso nos leva a uma nova ponderação:

Quais são os impactos das circunstâncias em mim e ao meu redor?

Se a conclusão vier acompanhada da sensação de que os dois lados crescem, a chance de estar no caminho certo é grande.

Lembre-se! É importante ser bem honesto nessas duas reflexões. Se necessário, consulte um profissional experiente em tais análises e busque o feedback de pessoas com as quais esteja envolvido. Vale salientar que a leitura equivocada desses pontos pode trazer vários desequilíbrios pessoais e profissionais.

O ego pode até nos ajudar na jornada da autoconfiança, mas a linha divisória entre ele e a arrogância é muito tênue. Os motivos podem ser inúmeros, tais como: mecanismo de defesa, imaturidade emocional, distorção da realidade no momento de justificar os erros e crenças pessoais brutalmente encaixadas no contexto organizacional.

Aliviando a pressão

Procurar ajuda e sinalizar fraquezas no ambiente de trabalho não deveria ser motivo de humilhação, constrangimento nem sinônimo de autoestima baixa. Buscar apoio revela comprometimento.

Por outro lado, a permanência em um estado de insegurança extrema pode levar ao adoecimento, pois o ego, por estar fragilizado, acaba se sujeitando a situações nocivas.

Fazer-se de forte o tempo inteiro também traz uma perspectiva muito reduzida, vez que leva à exaustão e, consequentemente, ao adoecimento.

Então qual é a melhor alternativa? Trabalhar de forma profissional em um clima de solidariedade, aliviando pressões emocionais e buscando soluções táticas ou estratégias para diminuir os impactos das adversidades.

Buscar recursos que possam auxiliar nessa jornada pode ser determinante para uma carreira em constante crescimento. Isso se deve a complexidade e nuances envolvidas no processo: o que você controla e o que não pode controlar.

Uma proposta...

O objetivo das dicas a seguir é contribuir para o uso mais equilibrado dessas forças interiores e exteriores para maior crescimento profissional:

A.  Analise comportamentos e pensamentos padrões;

B. Obtenha informações, contextos e estabeleça um foco de ação;

C. Considere, de verdade, a coerência da situação. Desarme e se arrisque para enxergar novas hipóteses;

D. Em seu ambiente de trabalho, descubra profissionais com os quais se identifique mais e confie neles para trabalhar algumas questões;

E  Perceba que é necessário se entregar a um processo de “pedir ou oferecer ajuda” e desfrute desse momento;

F.  Considere o que o outro diz, entendendo a perspectiva e o motivo que o faz agir desta ou daquela maneira (seja para você aprender ou ajudar).

Essa autoconsciência possibilitará ao “ego” agir em consonância com o todo, promovendo uma compreensão do outro durante o processo. Esta é uma realidade futuro/presente para crescimento de carreira, em que o espaço de desenvolvimento profissional é um quesito essencial.

Considere aprender um passo de cada vez. Não há necessidade de extrapolar ou encarar todos os itens ao mesmo tempo.  Assim como em uma maratona, é necessário considerar qual o percurso e o quão perto está da linha de chegada.

Ser resiliente e ponderar todo esse crescimento, buscando reconhecer pequenas vitórias e observando as nuances desse processo humano chamado ego, será determinante.

 

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1. O que não é trabalho

No livro “O que é trabalho” (1988), a escritora e educadora Suzana Albornoz descreve que trabalho pode significar a aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar um determinado objetivo ou indicar empenho. Mas o contexto pode ser muito mais amplo e desafiador, vez que compreender todas as implicações subjetivas do trabalho, em termos de representatividade, é algo complexo.

O que não é trabalho

I. Vaga de emprego;

II. Estar empregado;

III. Somente remuneração;

IV. Sinônimo de profissão.

E a lista pode ser ainda mais longa... O fato é que o trabalho nos distingue dos outros seres vivos e se diferencia por toda complexidade cognitiva, emocional, produtiva, de utilidade e de tantas formas confiáveis de eficiência. (Aprofunde mais um pouco com a diferença entre emprego e carreira)

Nesse contexto, você já parou para pensar no quanto o trabalho evoluiu e se reconfigurou ao longo dos anos, quantas profissões ainda vêm sendo reconhecidas e quantas pessoas se encontram marginalizadas por essa (não) estruturação? (Você já parou para pensar no impacto da automação no seu trabalho? Pode ser um bom momento.)

2. Valores do trabalho

Ter seus valores alinhados aos da organização auxilia no direcionamento para as estratégias; determina a persistência na execução das atividades; e também influencia a produtividade e o alcance de objetivos. Portanto, os valores do trabalho é um tema fundamental para as organizações atuais.

Em 2014, a A3 realizou uma pesquisa com o objetivo de traçar o perfil de valor do trabalho predominante em gestores de empresas goianas. A hierarquia dos valores do trabalho foi feita através da Escala de Valores Relativos ao Trabalho (EVT), padronizada por Porto e Tamayo, na qual os respondentes atribuíram uma nota aos valores de acordo com a importância que possuem. Confira o resultado!

Hierarquia de valores do trabalho de gestores em empresas goianas (por ordem de escolha)

1º- Realização no trabalho;

2º- Estabilidade;

3º- Relações sociais;

4º- Prestígio.

A realização no trabalho é o valor mais presente entre os gestores pesquisados. Tal resultado permite perceber que, nesta visão, as pessoas buscam, prioritariamente, realizar-se em seus ambientes de trabalho. Tais fatores podem contribuir para que as pessoas compreendam o significado do trabalho, o seu valor e as possibilidades de utilizarem, ao máximo, o potencial de suas habilidades. 

Em breve, teremos uma nova pesquisa com estes mesmos indicadores.

O que te motiva a trabalhar?

Essa foi a pergunta que nós convidamos os nossos seguidores das redes sociais a refletirem e responderem no Dia do Trabalho no ano de 2018. Os dados revelaram que os valores mais selecionados ao trabalho são:

  • Realização pessoal (sustento financeiro);
  • Relacionamento interpessoal (relações positivas);
  • Contribuição para a sociedade como um todo (inspirar pessoas).

(Confira todos os dados)

Claro que um dos objetivos comuns do trabalho é também pagar as contas; mas não podemos deixar de perceber o valor social que ele produz e motiva, o significado particular e especial para cada indivíduo e como base para planejar a carreira. ?

3. Propósito no trabalho

Ter um propósito claro para a vida é essencial principalmente nos dias atuais. Isso provavelmente impactará na sua relação com o trabalho, vez que ajuda a definir as suas estratégias alinhadas com ações a curto, médio e longo prazo.

À medida que você se conecta com suas forças e as transforma em processos evolutivos capazes de transpor mudanças e construir novas alternativas, compartilhando resultados objetivos e tangíveis, a sua relação com o trabalho ganha mais sentido e, consequentemente, se torna mais eficiente.

Para ampliar a reflexão sobre seu propósito no trabalho:

  • Quais são suas prioridades?
  • Como você pode monitorá-las?
  • Qual o desafio para si mesmo?

Para tanto, não procure respostas certas ou erradas - e sim aquelas que conversam com o resultado que pretende atingir. Persista e siga em frente, parando, analisando e realizando da forma que se aproxima, ao máximo, de seu bem-estar, da sua realização pessoal e profissional e, de preferência, que alinhe com sua empregabilidade.

4. Empregabilidade

Empregabilidade tem tudo a ver com trabalho. Ela está relacionada à sua capacidade de estar sempre (ou na maior parte do tempo) em condições de conseguir um emprego. Mas lembre-se: ser um profissional empregável não significa ser assalariado ou estável em uma empresa ou função.

A explicação pode ser simples, mas a execução nem tanto. Isso porque requer esforço e estado de vigília muito maiores do que estamos habituados de costume, envolvendo ainda fatores como competências, resultados e históricos.

Após fazer uma análise de seus últimos trabalhos ou experiências, tendo em vista seus objetivos, voltados para a profissão, remuneração ou qualidade de vida, responda às seguintes perguntas:

1- Tenho experiência suficiente?

2- Consegui desenvolver tanto que “sobro” em como estou?

3- Meus resultados falam por mim?

Essas e outras perguntas podem te ajudar a traçar o panorama da sua empregabilidade. Vale ressaltar que tudo o que possui (ou te falta) precisa ser levado em consideração para estar com a empregabilidade em consonância com os seus objetivos.

5. Você se Contrataria?

Há algum tempo, um programa de TV realizou um processo seletivo para uma empresa, em que seus participantes passavam por vários desafios individuais e em grupo. Eram colocados à prova em vários quesitos: currículo, apresentação pessoal, assim como competências, como trabalho em equipe, comunicação, tomada de decisão e liderança.

Habilidades técnicas e lógicas também eram avaliadas e, ao final, alguns dos participantes ganhavam o prêmio de serem contratados, remunerados e se tornarem propensos a desenvolverem uma carreira como executivos. No desfecho, era quase perceptível quem estaria mais apto.

Isso porque a jornada da carreira era comprimida, situações de pressão eram simuladas e todos os recursos internos e externos dos participantes eram vistos e vivenciados pelo telespectador. Tal programa, em um determinado momento, apresentava a seguinte pergunta: “Você se contrataria? Justifique”.

E você? Como responderia essa questão?

Conseguir um trabalho é fundamental, muitas vezes, uma condição para manter sua empregabilidade. No entanto, se almeja uma continuidade de crescimento profissional, será necessário ir além, planejar, estabelecer objetivos de curto e longo prazo, recuar e acelerar sempre que algo coloque sua empregabilidade em risco.

Curiosamente como ocorria aos participantes do programa, você pode também dizer “Não, eu não me contrataria” por estar diante de um excelente trabalho, ótima remuneração e desafios, mas que não conversa com a sua empregabilidade a longo prazo.

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Todos possuímos metas, pois naturalmente desejamos mudanças que promovam maior bem-estar.  No entanto, não é natural ao ser humano a busca pela mudança que nos gere um prazer apenas a médio ou longo prazo. Economizamos uma preciosa energia mantendo-nos confortáveis com o que já promove a sensação de equilíbrio.

Caso o hábito de não me exercitar seja mais benéfico a curto prazo – permitindo-me “curtir preguiça” -, é muito mais difícil deixar esse benefício imediato por uma promessa distante e abstrata de uma saúde melhor. Se não temos contato direto com algo por um dos cinco sentidos, a sua existência se torna abstrata e, portanto, a conexão será somente por meio de uma crença. Essa crença, por sua vez, apenas se mantém viva por meio do significado que o abstrato representa para um propósito maior.

No trabalho, muitas vezes desejamos ver o impacto do que entregamos em um aspecto maior, enxergando a causa e efeito de nossas ações. Em todas as áreas da vida, essa tendência é replicada. O propósito funciona como o motor emocional que movimenta o corpo para ações necessárias ao alcance de uma meta. Sem ele, não há essência no agir – tornando-se automático.

A busca pelo abstrato ganha significado apenas no momento em que se une a um propósito. Para ser de fato realizável, o seu alcance precisa ser parte natural da nossa rotina. Para isso, três atitudes podem auxiliar:

1ª Ação – Iniciar de fora para dentro

A transformação do seu ambiente em um local que facilite a concretização da meta é o passo que te ajudará a não cair na tentação de trocar o abstrato pelo imediato. Se tenho dificuldade em separar um tempo para aprimoramento da minha função, seria mais benéfico ao meu propósito marcar na agenda 15 minutos do meu tempo dedicado ao estudo ou aguardar que esse tempo surja no momento propício – correndo o risco de nunca surgir? O estímulo à praticidade abre portas à realização.

2ª Ação – Atuar com as possibilidades do “aqui e agora”

Ao invés de esperar pelo que você poderá realizar futuramente quando “estiver preparado”, caminhe na direção desejada com base no que pode ser feito nesse exato momento. As ações que promovem direcionamento não precisam ser ousadas, apenas realistas e concretas o suficiente para serem feitas ainda hoje, te deixando consistentemente mais próximo do que deseja.

3ª Ação – Motivar-se igualmente no “aqui e agora”

Encontrar uma motivação instantânea na realização desses passos menores pode ser uma garantia de que o alcance não-imediato da sua meta não será um empecilho a longo prazo. Para que as ações se transformem em rotina, é necessário que você enxergue um benefício a curto prazo das mesmas. Em outras palavras, é necessário que sinta alguma forma de prazer como resultado direto da ação. Caso contrário, apenas sobrará a sensação recorrente de que o comportamento não gera algo recompensador e, como consequência, ele será deixado de lado.

Transformar propósito em atitudes que estão harmonizadas com o momento agora significa respeitar a característica processual inata ao alcance de metas. Portanto, ressignificar a ponte entre o querer (meta) e o ter (atitudes) implica vivenciar na própria rotina a grandiosidade dos seus desejos por meio de pequenas ações contínuas. E não existe momento mais propício para isso do que agora.

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Identificar pontos de melhoria, planejar metas com clareza e encontrar o melhor caminho para o crescimento são passos imprescindíveis na busca por desenvolvimento profissional, porém muitas vezes essa busca acaba se tornando uma verdadeira batalha e as pessoas se perdem ao tentar serem protagonistas da própria carreira. O Coaching e o Mentoring são metodologias que podem auxiliar nessa jornada.

Afinal, o Coaching e o Mentoring têm um objetivo em comum: desenvolver as pessoas para que atinjam as suas metas e alcancem o seu propósito. No entanto, cada um deles tem a sua abordagem e maneiras diferentes de chegar a esse resultado. Conhecer essas diferenças te ajudará a entender qual das duas metodologias é preferível para você no momento atual da sua carreira.

O que é Coaching e Mentoring?

O Coaching é um trabalho dirigido de orientação e acompanhamento de profissionais no desenvolvimento pessoal e profissional. Leva o coachee ao autoconhecimento, identificando objetivos e planejando-os para assim desenvolver as competências e habilidades necessárias para alcançá-los. Com foco e empenho, gera ações mais efetivas e de alto impacto, potencializando a trajetória de carreira e vida do coachee.

Já o Mentoring é um tipo de tutoria, na qual um profissional experiente e grande conhecedor de sua área orienta e aconselha profissionais com menos experiência. O Mentor utiliza de seu conhecimento para guiar o mentorado pelos melhores caminhos, orientando e apoiando o profissional para o crescimento pessoal e o progresso na carreira. O Mentoring tem como objetivo garantir a aprendizagem dos papéis que o indivíduo assume profissionalmente; prepará-lo para o progresso dentro ou fora da organização e aperfeiçoar o senso de competência, clareza de identidade e efetividade no desempenho do papel profissional.

Diferenças entre as duas metodologias

O Coaching é uma metodologia mais ampla que também mergulha nas características pessoais do cliente, observando alguns pontos de sua vida e personalidade. O Coach não precisa ter experiência na área profissional de seu coachee, pois nessa metodologia pressupõe-se que o coachee necessita de um profissional especializado para guiá-lo em uma jornada de autoconhecimento, na qual ele mesmo encontre as respostas e perceba seus pontos de melhoria e suas capacidades.

O Mentoring não limita o tempo em que todo o processo será realizado. No Coaching a quantidade de sessões e o tempo de todo o processo são estabelecidos a partir do objetivo específico.

As duas metodologias têm maneiras diversas de serem estruturadas. O Coaching da A3 Consultoria se inicia com o Assessment (uma avaliação minuciosa de competências) que finaliza com um plano de desenvolvimento do indivíduo, plano esse que poderá ser trabalhado nas sessões de Coaching.  Após o Assessment, as etapas se estruturam na definição do foco, alternativas para aprofundar as ações, planejamento de ações, possíveis barreiras e o entendimento do que foi construído a partir das ações e acompanhamento. O Mentoring da A3 Consultoria pode ser organizado em uma etapa de iniciação com definição de foco, cultivo das situações vividas, desvinculação do mentorado e o mentor, finalizando com uma redefinição da relação. Tem o papel de provocar no mentorado a possibilidade de um olhar diferente sobre os desafios; colocá-lo em contato com seu potencial; conduzi-lo à reflexão e ajudá-lo a tomar decisões acerca de metas e trajetórias de carreira; além de orientar, sugerir e reverter situações.

Cada uma delas tem suas qualidades e diferenciais. Se você busca um processo a partir da orientação de um profissional especialista na sua área específica ou com vasta experiência na habilidade que você deseja desenvolver, que seja mais aberto quanto ao tempo de duração, o Mentoring pode ser o ideal para você. Se o que você precisa é de uma metodologia para o desenvolvimento de competências e habilidades a fim de alcançar um objetivo específico, então, o Coaching pode ser o caminho. Cada profissional pode escolher uma metodologia ou outra a partir do seu objetivo específico, por isso, conhecê-las é o primeiro passo.

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Uma empresa tem à sua disposição uma série de patrimônios, sendo eles de estrutura física, tecnologia, patentes e até mesmo do próprio valor percebido da marca. No entanto, nos últimos anos o mercado voltou o seu olhar para aquele que pode ser considerado o recurso mais valioso de qualquer organização: os colaboradores e todo o seu potencial.

Para Alessandra Luzine, CEO da A3 Consultoria, nunca se discutiu tanto a subjetividade e o capital humano nas empresas como atualmente. Hoje o foco é conhecer o indivíduo: suas atitudes, comportamentos, energia, amor à tarefa, o entendimento do que deu e não deu certo. "É gerar resultados positivos por meio da contribuição das pessoas", defende a psicóloga reconhecida pela expertise em Gestão de Pessoas e Negócios.

Tendo como foco o capital humano, empresas passaram a se preocupar com a qualidade do ambiente de trabalho, valorização da individualidade e humanização dos processos. Perguntas como "O que buscam os funcionários?" ou ainda "O que faz o profissional feliz?" são alguns exemplos de como isso está sendo percebido. No artigo As três coisas que os funcionários realmente desejam: carreira, comunidade e causa publicado em 2018 na Harvard Business Review, os autores Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington e Adam Grant procuraram responder a essas dúvidas, tentando entender quais são as necessidades de seus funcionários em relação ao trabalho. Os autores identificaram três aspectos que motivam os colaboradores: a carreira, a comunidade e por fim, a causa. 

O primeiro aspecto se relaciona com o emprego, com o nível de autonomia que o profissional tem e como ele pode utilizar suas melhores características e desenvolver trabalhos em áreas de seu interesse. Já o segundo se volta para as pessoas, o quanto o profissional se sente respeitado e seu trabalho é prestigiado. O último aspecto está relacionado ao propósito, à forma como o trabalho está relacionado com a missão da empresa e o impacto do mesmo para a sociedade.

Em outras palavras, o caminho para uma empresa alcançar todo o seu potencial é conhecer a pessoa por trás do profissional. É entender as suas preferências, seus pontos de desenvolvimento e seus interesses, analisando sua jornada na empresa e direcionando seus esforços para a área a qual deseja nortear a sua carreira. É também criar um ambiente de trocas em que todos tenham uma missão em comum. Isso gera maior entusiasmo para trabalhar e desenvolvimento profissional, assim como melhores resultados para a companhia.

Para estimular tudo isso, as empresas estão compondo suas equipes de maneira cada vez mais plural, abraçando a diversidade e o leque de visões de mundo que elas trazem, assim como também procurando humanizar os processos e dar a liberdade para os colaboradores serem autênticos e inovadores.

Esses movimentos acabam refletindo as tendências para valorização do capital humano citadas na pesquisa “Tendências Globais de Capital Humano 2019” realizada pela Deloitte que entrevistou mais de 10 mil líderes de negócios e de Recursos Humanos de 119 países. A pesquisa apresentou como resultados pontos focais como o oferecimento de propósito e significado para os colaboradores, transparência, abertura, desenvolvimento e crescimento.

O capital humano é o catalisador de transformações e bons resultados de uma empresa. De nada adianta grandes patrimônios e um ótimo produto, sem uma boa equipe para apoiá-los. Os funcionários representam a marca em todos os pontos de atendimento, sendo cruciais para uma percepção positiva por parte dos clientes e parceiros. Quando os funcionários se desenvolvem, aprendem e são estimulados a inovar, a companhia se fortalece.

A percepção de funcionários como números em uma planilha está ficando para trás, dando lugar ao entendimento do seu papel estratégico e, por isso, para uma relação muito mais profunda. Muito além de um simples tópico em voga, as empresas já reconhecem que considerar o lado humano de suas equipes é essencial para o desenvolvimento do profissional, da empresa e do negócio.

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Toda empresa busca crescimento, mas nem todas sabem ao certo como viabilizá-lo. Em um mercado cada vez mais competitivo e repleto de desafios, planejamento é fundamental. Não dá para simplesmente confundir desejo com tática. É preciso traçar estratégias de curto, médio e longo prazo para impulsionar um progresso sólido e contínuo dos negócios.

Nesse sentido, o sucesso depende de vários fatores, dentre eles e com destaque, da gestão de pessoas. Essa área engloba processos relacionados à contratação, atração, retenção, motivação e desenvolvimento de competências para otimização de resultados dos colaboradores no ambiente profissional. Ou seja, é um fator determinante para o alcance de qualquer meta empresarial.

Treinamento e desenvolvimento profissional, por exemplo, refletem diretamente na produtividade. Colaboradores bem treinados estão dispostos a lidar melhor com os erros, executam o trabalho de forma consistente, se comunicam melhor, se tornam mais alinhados com a cultura organizacional e conseguem propor melhorias nos processos. Isso resulta, inclusive, em menor rotatividade, diminuindo custos e aumentando o nível de confiança e inovação dentro da empresa.

A união e o comprometimento dos funcionários também impactam na qualidade de vida dentro da organização. Aliás, esse é um aspecto importante quando se fala em regra para um crescimento sustentável. Uma pesquisa realizada pela Sodexo revela que empresas que investem no bem-estar dos profissionais são, em média, 86% mais produtivas do que suas concorrentes. O estudo entrevistou 4.805 líderes empresariais de pequenas e médias empresas no Brasil, México, Chile, França, Romênia, Turquia e Índia.

A maioria dos líderes consultados pela Sodexo atestou que o desempenho de suas empresas melhorou com o reconhecimento e recompensa por esforços, com o conforto nas condições de trabalho e o investimento em treinamento e planos de carreira. Entre os benefícios percebidos estão um ambiente de trabalho mais favorável, melhor reputação da empresa, produtividade mais perceptível e mais negócios concretizados.

Em suma, saber gerir o capital humano de uma empresa é uma questão de sobrevivência, afinal, quem inova não são as máquinas, e sim as pessoas. Trabalho é a atitude de construir, entregar algo positivo e se sentir valorizado por isso. Logo, o colaborador qualificado, motivado, engajado e feliz no ambiente profissional tende a dar o melhor de si. Ele se sente parte do processo e de um propósito maior, e isso muda tudo!

 

*Anita Luzine é psicóloga, especialista em Gestão de Pessoas e Negócios e diretora de Operações da A3 Consultoria.

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