Imagine uma empresa familiar que está prestes a completar 40 anos
de história. Ao longo desse período, seus fundadores enfrentaram
crises econômicas, acompanharam mudanças no comportamento dos
consumidores, fizeram investimentos arriscados e identificaram
oportunidades que transformaram um pequeno negócio em uma
organização consolidada no mercado.
Agora, durante uma reunião de planejamento estratégico, uma nova
questão surge: diante do avanço de novas tecnologias, da entrada de
concorrentes e das mudanças no mercado, a empresa precisa avaliar
investimentos e possíveis mudanças em seu modelo de negócio para
continuar competitiva.
Na discussão, os fundadores compartilham a experiência acumulada
ao longo dos anos para avaliar os riscos, enquanto a nova geração
apresenta possibilidades ainda pouco exploradas e os executivos
analisam os impactos sobre custos, investimentos e capacidade
operacional. À medida que o diálogo avança, fica evidente que todos
possuem contribuições importantes, mas boa parte dos critérios
utilizados para avaliar decisões dessa dimensão ainda está
concentrada nos fundadores. Afinal, foram eles que, ao longo de
décadas, desenvolveram a experiência de fazer escolhas em
momentos de incerteza, enquanto as novas gerações ainda estão
construindo esse repertório.
A reunião termina com encaminhamentos para o desafio atual, mas
deixa uma reflexão ainda maior: se as próximas décadas exigirão
decisões tão complexas quanto aquelas enfrentadas pelos
fundadores, como desenvolver desde agora a experiência e a
maturidade necessárias para conduzi-las?
Essa situação, embora fictícia, representa uma questão importante
ara muitas famílias empresárias: como preparar as próximas
gerações para tomar decisões sobre um futuro que ainda não
conhecemos

A EXPERIENCIA QUE NAO SE HERDA
O patrimônio de uma empresa pode atravessar gerações por meio de
mecanismos jurídicos e societários. Entretanto, existem conhecimentos
que não são transferidos automaticamente com a propriedade.
A capacidade de reconhecer riscos, avaliar oportunidades, interpretar
cenários e decidir diante de informações incompletas é desenvolvida a
partir de experiências, responsabilidades e aprendizados acumulados
ao longo do tempo.
Em muitas empresas familiares, parte desse conhecimento permanece
concentrada nos fundadores. São critérios construídos durante anos de
decisões difíceis que, muitas vezes, nunca foram formalmente
compartilhados.
O desafio se torna ainda maior quando consideramos que as próximas
gerações enfrentarão contextos diferentes daqueles vividos por seus
antecessores. As soluções que garantiram o crescimento da empresa
no passado podem precisar de adaptações diante de novos mercados,
tecnologias e comportamentos.
Nesse contexto, a governança familiar contribui para criar condições de
compartilhamento de experiências, desenvolvimento de competências e
construção de critérios que orientem as decisões da organização.
O Modelo dos Três Círculos, desenvolvido por Renato Tagiuri e John
Davis na Harvard Business School, propõe compreender a empresa
familiar a partir de três sistemas que se sobrepõem: família,
propriedade e negócio. Como uma mesma pessoa pode ocupar
diferentes posições nesses círculos, seus interesses,
responsabilidades e perspectivas também se cruzam. Essa dinâmica
evidencia a importância de estabelecer clareza de papéis e preparar
os diferentes participantes para contribuir com a continuidade da
organização.
Dessa forma, essa perspectiva amplia o entendimento sobre o
processo sucessório. Nem todos os familiares precisarão ocupar
posições executivas, mas aqueles que exercerem responsabilidades
como proprietários ou integrantes dos órgãos de governança também
precisarão desenvolver conhecimentos para contribuir com o futuro
da empresa

APRENDER A DECIDIR,
TAMBEM EXIGE PRATICA
Como desenvolver essa capacidade antes que decisões
de grande impacto precisem ser tomadas?
A formação acadêmica, os programas de desenvolvimento e as
experiências profissionais representam caminhos importantes.
Entretanto, o amadurecimento também acontece quando as novas
gerações participam de discussões reais, conhecem os desafios de
diferentes áreas e aprendem a construir posicionamentos
fundamentados.
Comitês de sucessores, conselhos e outros espaços estruturados de
governança podem contribuir para esse desenvolvimento,
respeitando as responsabilidades próprias de cada instância.
Imagine, por exemplo, uma reunião em que um sucessor apresenta os
resultados de sua área. Ele conhece os indicadores, explica os
principais desafios e compartilha as ações em andamento. Ao ouvir as
perguntas dos demais participantes, percebe que suas decisões
também afetam outras operações, os recursos disponíveis e as
prioridades estratégicas da empresa.
A troca amplia sua compreensão sobre o negócio e exige que ele
considere perspectivas que ultrapassam suas responsabilidades
cotidianas.
É nesse exercício que a experiência individual começa a se
Transformar em capacidade coletiva de análise e decisão
Para isso, os espaços de governança precisam de práticas
consistentes: preparação prévia das pautas, informações confiáveis,
participação qualificada, clareza sobre responsabilidades e
acompanhamento dos encaminhamentos.
A frequência das reuniões, isoladamente, não demonstra
amadurecimento. É importante observar se as discussões estão
ampliando a compreensão do negócio, qualificando os
posicionamentos e contribuindo para decisões e ações concretas.
Esse aprendizado também envolve os fundadores. Compartilhar
experiências, explicitar critérios de decisão e abrir espaço para novas
perspectivas permite que o conhecimento acumulado ao longo da
trajetória empresarial continue contribuindo para a organização.

Pausa para reflexão: Matriz das decisões entre Gerações
PREPARAR A EMPRESA PARA O QUE AINDA NAO ACONTECEU
Em um ambiente empresarial marcado por transformações cada vez
mais rápidas, preservar a continuidade de um negócio exige
capacidade de adaptação.
A experiência dos fundadores oferece referências valiosas, enquanto
as novas gerações podem trazer outros conhecimentos, repertórios e
formas de interpretar o mercado. A governança contribui para
aproximar essas perspectivas e organizá-las em torno dos interesses
de longo prazo da empresa.
Essa preparação também precisa considerar os diferentes caminhos
de participação familiar. Uma pessoa poderá contribuir como
executiva, outra como integrante de um conselho e outra exercendo
suas responsabilidades como sócia. O desenvolvimento necessário
dependerá do papel que cada uma assumirá.
Por isso, construir a continuidade empresarial envolve estabelecer
expectativas claras, oferecer oportunidades de aprendizagem,
acompanhar o desenvolvimento e promover responsabilidades
progressivas, compatíveis com a preparação de cada profissional.
A qualidade desse processo pode ser observada na evolução das
perguntas que a organização consegue responder: quais riscos
estamos deixando de enxergar? Quais oportunidades exigem novos
conhecimentos? Quais decisões dependem excessivamente de
determinadas pessoas? Quem está sendo preparado para participar
dessas discussões no futuro?
Quem participa das decisões estratégicas da sua empresa hoje? E quem está sendo
preparado para contribuir com elas no futuro?
Escolha três decisões relevantes para a continuidade do negócio.
Identifique quem participa
atualmente de cada uma e quais pessoas precisam desenvolver conhecimentos
e experiências para participar dessas discussões nos próximos anos.
Decisão estratégica
Quem participa da
decisão hoje?
Quem precisa ser
preparado?
Ex.: Expansão para novos
mercados
Fundadores e diretoria Sucessores em
desenvolvimento
Do mapeamento à prática
•
•
•
Selecione uma das decisões identificadas e complete:
Conhecimento necessário:
Experiência prática que pode ser oferecida:
Prazo para iniciar:
A proposta é identificar oportunidades de desenvolvimento por meio
da participação em análises, discussões e experiências reais,
respeitando a preparação de cada pessoa e as responsabilidades
estabelecidas pela governança.

O FUTURO COMEÇA ANTES DA SUCESSÃO
A história de uma empresa familiar é construída por muitas decisões,
algumas responsáveis por grandes conquistas e outras que exigiram
mudanças de direção. Cada uma delas deixa conhecimentos que
podem contribuir para as próximas gerações.
Entretanto, o futuro apresentará desafios diferentes, exigindo que a
organização continue aprendendo, questionando suas práticas e
desenvolvendo novas capacidades.
A governança familiar desempenha um papel importante nesse
percurso ao favorecer a clareza de responsabilidades, a troca entre
gerações e a construção de processos de decisão mais consistentes.
O legado de uma empresa familiar se fortalece quando a experiência
acumulada ao longo de sua história se transforma em conhecimento
compartilhado e em capacidade de construir novas respostas para o
futuro.