Gerir e liderar. Onde um começa e o outro termina? Um pode prejudicar o outro? Existe uma ordem para otimizar os processos?

No que diz respeito às entregas, existem diferenças sutis entre gerir e liderar, as quais impactam nas formas como elas são feitas e nos padrões esperados de comportamento. Por outro lado, há uma integração entre esses conceitos, o que significa que nenhum precisa ser descartado em detrimento do outro. O fato é que quanto maior a capacidade de utilizar as diferenças entre essas práticas, de forma integrada e complementar, considerando contexto e momento adequado, mais resultados serão obtidos.

Em resumo, gerir está relacionado com eficiência e melhor uso do recurso disponível para garantir o resultado mais favorável. Está relacionado à ideia de administrar o sistema e as estruturas e ter o controle sobre dados e indicadores. Geralmente indica uma perspectiva mais focal ou operacional.

Liderar, por sua vez, envolve um significado mais abrangente, no sentido de orientar e promover o engajamento da equipe. O foco está nas pessoas e no estabelecimento de padrões de confiança, dentro de uma visão estratégica apurada e ampla nas suas várias etapas e nuances, construindo um ambiente por vezes integrado para todos.

A integração entre esses dois conceitos é fundamental quando consideramos o negócio como um todo e as pessoas nele envolvidas. Até porque o mercado costuma validar o quão afinadas são e estão. O resultado na ponta do processo que chega ao cliente (interno ou externo) define bem esse parâmetro.

Grandes marcas administram seus recursos, a fonte de seus fornecedores, a cadeia em que estão ligados e a forma como se apresentam. Esse estilo é demonstrado através das ações e comportamentos das pessoas que lideram e executam esse trabalho. Quando uma falha, o mercado reage acolhendo ou questionando.

As habilidades da liderança

Para desenvolver a competência de liderança (e autoliderança), é necessário compreender algumas habilidades fundamentais.

Habilidades que o líder precisa dominar:

• Administrar a rotina da equipe, definindo a divisão de atividades e a gestão com prazos. Cabe compreender que essa rotina será desenvolvida por pessoas que podem apresentar oscilações em termos de produtividade por variáveis fatores, mas que precisam também garantir as entregas;

• Planejar e realizar a seleção de pessoal, tendo em vista os perfis mais adequados para a organização, área e função. Às vezes, o profissional é excelente, mas não para aquele momento da empresa. Definir parâmetros para essa tomada de decisão será crucial;

• Delegar tarefas utilizando o melhor de cada membro da equipe (incluindo o seu melhor como líder) para evitar o equívoco de centralizar atividades e gerar competição entre liderança e sua própria equipe;

• Acompanhar o desempenho da equipe em todas as esferas e identificar as causas dos indicadores de sucesso ou insucesso a fim de promover o desenvolvimento contínuo individual, seja como equipe, seja como pares;

• Dar feedback frequentes e estruturados, com tempo hábil entre um e outro, para ajustar melhorias no curto e longo prazo. Para tanto, convém utilizar ferramentas mensuráveis, objetivas ou subjetivas, de forma que o indivíduo possa se sentir amparado durante todo o processo;

• Gerar motivação (“motivo para agir”). Identificar significados que façam com que o indivíduo e a equipe trabalhem com propósitos a serem atingidos, individual e coletivamente, sendo capazes de reconhecer e serem reconhecidos;

• Identificar aspectos do clima organizacional como um todo e, sobretudo, em sua área, equipe e individualidade, os quais servirão de termômetro para o bem-estar existente. Vale detectar os possíveis abalos gerados, bem como seus impactos no negócio e nas pessoas;

• Implementar uma comunicação assertiva, ou seja, de forma clara, objetiva e embasada em dados e fatos. Esse fluxo deve ser contínuo e, por vezes, até repetitivo;

• Adquirir novos conhecimentos sobre a equipe, estabelecendo práticas que permitam visualizar o potencial de cada membro e utilizá-lo em benefício de todos;

• Gerar clareza sobre os cargos, reforçando propósitos e objetivos.

Em ambientes de crise, a prática de liderança é a mesma?

Autoliderança = autoconhecimento

O empresário norte-americano Raymond Alexander “Ray” Kroc, comprador da rede de fast-food McDonald’s em 1955, disse certa vez que: “A qualidade de um líder reflete-se nos padrões que ele estabelece para si próprio”. Tal perspectiva nos convida a refletir do ponto de vista interno para o externo a liderança pelo exemplo.

Inicialmente, vamos analisar o viés de que a liderança envolve o reconhecimento e uso das próprias competências e habilidades para a promoção do desenvolvimento necessário e construção do papel de líder.

Trabalhar com os próprios propósitos e conquistas de resultados, como quem vivencia e cria a experiência de liderar através de si mesmo, torna o processo de aprendizagem condizente se estiver conectado à realidade. Ou seja, exposto aos próprios olhos e aos dos outros para a validação (ou não) do que foi realizado.

Como fazer isso? Existem inúmeras possibilidades, conforme contexto, indivíduo, cenário e necessidades, porque a construção da autoliderança exige um esforço personalizado. Todavia, o processo pode ser iniciado com autoconhecimento, levando forças e fraquezas a patamares elevados e fora do comum. Cabe ressaltar que será necessário considerar e ponderar os limites individuais durante esse percurso composto de altos e baixos.

Posteriormente vale a pena refletir sobre os seguintes aspectos:

• Você gostaria de ser liderado por você mesmo?

• Você se inspira?

As respostas para essas perguntas podem soar complexas, mas podem desenvolver a sua proatividade em que o produto final é você mesmo.

No exercício da autoliderança, autoconhecimento e proatividade podem ser fortes indicadores, desde que estejam alinhados a fatores externos que certifiquem seus esforços e sejam capazes de respingar em outros à sua volta. Geralmente, o processo de ser líder ocorre quase simultaneamente.

Como se desenvolver?

Desenvolver tais condições requer muito foco. Isso porque a sincronia e a simultaneidade no desenvolvimento da autoliderança e liderança podem ser mais desafiadoras que o habitual, inclusive pela facilidade de se perder. Assim, todas as vezes que se concentrar em si mesmo será necessário direcionar o olhar para o externo e vice-versa.

Muitos que passaram por esse processo relataram que é mais fácil liderar a si mesmo do que os outros. A explicação pode estar no fato de que é menos complexo ter domínio sobre os próprios esforços e limites.

Contudo, o liderar coletivamente pode resultar em uma carga positiva bem maior do que a liderança de si. Por esse motivo, podemos ter líderes viciados (no bom sentido) em transformar equipes e resultados, tendo em vista macroestratégias, uso de recursos e gestão de pessoas em seu potencial máximo.

Enfim, desenvolver a liderança de si e do outro consiste em responsabilizar-se por cada passo e direção a serem seguidos e, na interdependência de progredir, proporcionar o crescimento, sendo um exemplo para si e para o outro.