É necessário considerar dois pontos de vista para saber se existe diferença na liderança em tempos de crise. O primeiro é que o líder vivencia situações tão complexas e diversas que, independentemente da circunstância, ele estará apto. A segunda perspectiva é que a incapacidade de distinguir um cenário normal de um de crise pode ser indício de uma percepção limitada.

Para aprofundar no assunto, deve-se levar em consideração o perfil de cada líder, o cenário o qual está inserido, o tipo de negócio, pessoas envolvidas, ou seja, as variáveis são infinitas. Em situações de crise, o fato é que os líderes costumam obter êxito quando estabelecem estratégias, gerindo a confiança e mantendo a constância das ações.

Diante de um cenário desafiador, algumas perguntas podem ser importantes no processo de promover adequações quanto à função ou postura de líder:

• O que está sob meu controle? 

• Como parar de perder tempo com o que não está? 

• Atualmente qual é o foco da organização (no curto e longo prazo)?

Tais reflexões contribuem para que o líder perceba as mudanças necessárias e procure o equilíbrio, fomentando atitudes positivas e proativas. Vale ainda considerar o que será necessário construir e desconstruir para se manter dinâmico, analítico e com preparo técnico e emocional.

Passo a passo

Algumas etapas importantes para desenvolver a liderança a partir do cenário instável:

A. Considere o negócio e as ações estratégicas, táticas e operacionais

1. Perceba onde estão as principais ameaças ao negócio: fluxo de caixa, faturamento, contábil, pessoas, insumos, produção, clientes, contratos… Se todas essas relações forem impactadas, estabeleça prioridades;

2. As ações precisam levar em conta planos dinâmicos e flexíveis, criando ajustes e soluções, a fim de modificar a conjuntura ao ponto de revertê-la. Para tanto, determine pequenas, médias e grandes metas ajustadas ao prazo;

3. Alinhe expectativa com realidade. Neste sentido, as alternativas precisam ser opções viáveis diante do momento, circunstância e prazo. Dimensionar corretamente é tão importante quanto “fazer acontecer”. Até porque essa continuidade oportuniza chance de maior êxito;

4. Estude o mercado e as decisões que estão sendo consideradas e tomadas. Evite se isolar ou considerar apenas a sua perspectiva. No universo corporativo, existem excelentes modelos a serem considerados nas ações e alternativas.

B. Comunicação constante dentre os vários níveis de complexidade de funções

1. Dentro das equipes, existem entregas conforme complexidade e perfis. Conhecer e dominar esse aspecto é sempre importante e determinante para o líder. O ideal é identificar isso antes que uma crise ocorra. Mas, se não for possível, não perca tempo! Busque compreender as particularidades da equipe a fundo para conseguir se comunicar e transmitir os próximos passos de forma rápida e eficiente;

2. Estabeleça as ações da equipe e construa um modelo de monitoramento confiável para as partes. Ações de curto prazo são mais recomendáveis devido à dinamicidade que uma crise demanda. No entanto, não saia disparando ações sem estabelecer critérios e prazos claros;

3. Analise o resultado obtido em cada ação. Comunique as conquistas e avanços, com dados e fatos de forma objetiva, e os pontos de oportunidade a serem considerados e modificados para um resultado ainda melhor;

4. Momentos de crise costumam afetar a rotina da equipe. Para não entrar em mais um cenário de incertezas, será fundamental estabelecer novos acordos de atividades e ações;

5. Reflita: circunstâncias adversas não podem te impedir de se comunicar de forma positiva e construtiva, bem como de comemorar vitórias diárias.

C. Relacionamento com o cliente para oferecer soluções mais adequadas

1. Os recursos tecnológicos precisam ser considerados para estabelecer uma comunicação atualizada e efetiva, assegurando o uso de forma mais estratégica e prioritária;

2. O negócio (produtos, serviços, cultura) precisa ser notável, levando o cliente a uma experiência única em cada contato;

3. Flexibilização no relacionamento com o cliente e nas soluções que ele busca;

4. Estabeleça uma escuta ativa e participativa com o cliente.

D. Estabeleça quais informações organizacionais precisam ser reguladas

1. Durante a execução das ações estabelecidas para o momento de crise, considere sempre algum marco que evidencie o resultado e o risco;

2. Impacto! Partindo dessa premissa, avalie o resultado em cada marco;

3. As informações negativas, positivas e erros precisam ser registrados e analisados para estabelecer novos marcos de resultados e assim reiniciar o ciclo.

E. Se necessário, considere pessoas para atuar diretamente na gestão de crise

1. Em cenários de crise, equipes precisam ser remanejadas. Avalie a demanda e considere seriamente ter uma equipe exclusiva para gerar dados e informações provenientes do momento;

2. Estabeleça entregas com a equipe responsável pelo gerenciamento de crise. Sendo possível, considere áreas com menor fluxo para apoiar essas entregas a fim de acelerar os resultados.

F. Ofereça um ambiente seguro, justo e coerente para o bem-estar de todos

1. Um ambiente de trabalho seguro e justo não significa atender todas as vontades individuais nem mesmo deixar de tomar decisões difíceis. Está muito mais relacionado à comunicação transparente e suporte emocional para que as pessoas consigam superar as dificuldades.  Comprometa-se a adotar medidas condizentes com a situação, esclarecendo motivos, propósitos e objetivos para que a credibilidade e a confiança da situação estabelecida não sejam colocadas em dúvida;

2. Mantenha as equipes atualizadas e conscientes das próximas etapas para que consigam promover sua própria estratégia;

3. Adote todas as possibilidades de flexibilização possível, optando por acompanhar registros e resultados, em vez de se prender a modelos e formatos preestabelecidos em cenários difíceis, mas não de crise.

Crise também passa

Se existe alguma certeza durante a crise é a de que ela vai passar. E, quando isso acontecer, apesar do sofrimento, teremos ganhado, no mínimo, muito aprendizado e amadurecimento emocional. Após considerar esse aspecto, cabe ao líder se fortalecer na gestão do negócio e das pessoas, pois seu nome, sua imagem e sua fala servirão de exemplo para muitos.

Dentro dessa perspectiva, vale as seguintes reflexões: É necessário ser um “super líder”, uma espécie de super-herói? O que trará a fórmula mágica?

O “super líder” da atualidade é mais humanizado, tem histórias a serem superadas, aprende com os outros, forma times e sabe distinguir suas entregas. Erra, corrige e principalmente se responsabiliza pelas falhas.

Em momentos de crise, o que pode nos tornar bons líderes é a confiança e a coerência nos atos praticados assim como a preservação do respeito e admiração nas relações. Algumas estratégias para reter e engajar a sua equipe!

Como bem disse Barack Obama: “Para ser um bom líder, você não precisa saber todas as respostas. Basta fazer as perguntas certas, ter pessoas melhores que você no time, servir e empoderar os outros.”