A educação corporativa ganha cada vez mais espaço no desenvolvimento contínuo de profissionais por meio de treinamentos e ações educativas constantes. Em meio às transformações digitais, novas tendências se destacam para se atender às urgências das demandas.

Educação Corporativa

Para alcançar bons resultados uma equipe precisa estar engajada e bem treinada. De acordo com a Gallup (2020), os gestores são responsáveis por 70% do engajamento da equipe e pelo treinamento para melhorar seu desempenho. Para engajar e treinar funcionários, os gestores também precisam de desenvolvimento contínuo, não apenas de treinamentos pontuais. Quando são desenvolvidos da maneira adequada, os gestores são então capazes de desenvolver também a sua equipe. Ou seja, é preciso haver foco em desenvolvimento se o objetivo é posicionamento estratégico e resultados assertivos.

O desenvolvimento contínuo é permeado por ações educativas no contexto organizacional, o que coloca em foco a área de Educação Corporativa mais do que apenas o departamento de treinamento. Trata-se de um processo contínuo que permite que todos os colaboradores se desenvolvam de diversas maneiras ao mesmo tempo: evoluindo seus pontos fortes e os dos outros, tomando boas decisões, motivando o desempenho, construindo relacionamentos, afirmando-se e criando um senso de responsabilidade que capacita o melhor trabalho. Essas não são necessidades novas, mas para as quais precisamos dar foco.

Considerando a transformação digital que estamos testemunhando há algum tempo, os subsídios para a consolidação e expansão da área de Educação Corporativa. têm se tornado cada vez maiores. Recentemente a McKinsey divulgou um estudo sobre como as novas tecnologias estão transformando a gestão do ensino e os modelos de educação. No Brasil, há cerca de 748 edtechs (startups do setor de tecnologia da educação) que, juntas, já receberam US$ 67 milhões de investimentos nos últimos anos.

Em relação à quantidade de informação à disposição, os conhecimentos técnicos (hard skills), que podem ser treinados mais facilmente, perderam um pouco de espaço para as habilidades mais subjetivas (soft skills) na prioridade das empresas. Habilidades como pensamento crítico, gestão das emoções, resiliência, empatia, tomada de decisões e adaptabilidade têm sido cada vez mais exigidas no mercado global e, portanto, tornaram-se o foco de muitos programas de treinamento. Zobaran (2020), em artigo publicado na HSM Management, sugeriu o seguinte quadro visando a evolução dos atuais modelos de educação e desenvolvimento corporativo:

SAIR DE → PARA 

educação passiva → educação protagonista

educação formal e igual para todos → experiências customizáveis adaptadas às realidades das pessoas

empresa decide a hora e momento → colaborador no controle de seu próprio desenvolvimento

reproduzir um pensamento → aprender a pensar e reinventar o futuro

sistemas escolares formais → educação como um processo contínuo

hard skills → soft skills

cursos longos → cursos de curta duração

Investir em conhecimento e desenvolvimento da força de trabalho é um ramo que garante frutos para a organização, porque tem um impacto enorme na saúde dos funcionários e do negócio a longo prazo. Segunda a Gallup (2020), as organizações que fizeram um investimento estratégico no desenvolvimentodos colaboradores relatam lucratividade 11% maior e têm duas vezes mais chances de reter seus funcionários.

É importante enfatizar as habilidades técnicas críticas, como o manuseio de ferramentas digitais, mas não podemos desconsiderar as habilidades comportamentais. 85% dos empregos que existirão em 2030 ainda não foram inventados. O advento da Inteligência Artificial, automação e aprendizado de máquina estão remodelando rapidamente o mercado de trabalho. E conforme a atual pandemia enfraquece, haverá maior urgência em preparar líderes e funcionários para o futuro. Isso exigirá que os profissionais de RH e de aprendizagem reorientem e revisem drasticamente seus calendários de  treinamento. Isso posto, uma pesquisa da IBM de 2019 mostrou que, no futuro, as habilidades comportamentais serão a área com lacunas mais significativas do que as habilidades digitais.

Nesse contexto, muitos dados têm apontado para o fato de que há uma crescente preferência por programas detreinamentos híbridos, ou seja, que combinam ações on-line e presenciais. Ainda que os jovens na casa dos vinte e poucos anos sejam uma geração nativa digital, uma pesquisa apresentada no jornal Valor Econômico indica que 83% desses jovens têm preferência por ações híbridas de desenvolvimento profissional.

O canal on-line é, muitas vezes, tratado como uma “opção barata e que torna o conteúdo um produto, o que está diretamente relacionado com o sentimento de queda na satisfação com a experiência on-line”, comentou Gabriel Viscondi, porta-voz da pesquisa. Sobre os jovens que defenderam os treinamentos híbridos, metade deles tem preferência pela predominância de atividades presenciais, 19% optam por ações on-line e presenciais em igual medida e apenas 14% preferem mais ações on-line.

Na pesquisa apresentada pelo Jornal Valor, 82% dos entrevistados gostam do formato Microlearning para amplificar o aprendizado. Ou seja, existe a preferência por programas de treinamento compostos principalmente por vídeos e textos curtos relacionados a conteúdos de treinamentos formais e presenciais que ajudam a aumentar o aprendizado do programa como um todo, possibilitando também o vislumbre de oportunidades de aplicabilidade. Por fim, 70% dos entrevistados disseram que somente a universidade não é suficiente para preparar o profissional para o mercado. Segundo eles, o verdadeiro desenvolvimento profissional acontece dentro do mercado com experiências reais, e a empresa desenvolve um papel fundamental como facilitadora de tais aprendizagens.

Tendências de Educação Corporativa

Não é de agora que se faz uso da tecnologia na área de Treinamento e Desenvolvimento. As alterações no mercado de trabalho também causam mudanças nos processos corporativos e, por isso, acompanhar as tendências de educação corporativa possibilita a adaptação às novas demandas.

O uso de webinars (seminário on-line em vídeo, gravado ou ao vivo), por exemplo, será cada vez mais recorrente, com grande necessidade de produção de conteúdos digitais que sejam capazes de suprir as necessidades de qualificações dos profissionais. A distância física gera a necessidade do desenvolvimento e aperfeiçoamento de habilidades interpessoais, a partir de treinamento, para que atitudes como trabalho colaborativo e comunicação clara possam ser executadas de maneira eficiente mesmo de maneira remota, quando for o caso.

Segundo o relatório Managers as Coaches: Boosting Employee and Organizational Performance, elaborado pela ATD Research (2020), 90% dos profissionais responsáveis por desenvolvimento esperam que ao menos alguns de seus gerentes pratiquem o Coaching (trabalho dirigido de orientação e acompanhamento de executivos em desenvolvimento de carreira e pessoal) como caminho para desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional. Considerando essse contexto, destacamos aqui sete das principais tendências na área de Educação Corporativa:

• Narrativa em E-Learning: O storytelling é uma tendência em que se conta uma história para estimular a criatividade nos alunos enquanto se transmite pontos principais do conteúdo.

• Aprendizado móvel (ou Mobile Learning): O uso de smartphones para o aprendizado é cada vez mais comum e acessível para a população. É possível utilizar-se de seminários, eBooks ou até mesmo testes e jogos, a fim de um aprendizado mais simples e dinâmico. Além disso, o aprendizado móvel  pode se associar ao Microlearning (unidades de aprendizagem relativamente pequenas) para estudos de curta duração.

• Gamificação: Os processos de jogos, recompensas e ranqueamento permitem maior engajamento e aprendizagem de forma mais dinâmica. Também é possível aplicar a gamificação em ambientes não-virtuais, como simulação de crises que requeiram estratégia grupal a fim de fortalecer o trabalho em equipe e a criatividade dos colaboradores.

• Aprendizado Híbrido: O conteúdo é passado previamente para os alunos a fim de que cada um compartilhe aprendizados uns com o outro, desconstruindo a hierarquia da relação professor-aluno. Além de estimular a autonomia profissional, essa técnica também fortalece as relações grupais e possivelmente melhora o clima da organização.

• Aprendizado contínuo: Com a quantidade de informação atual e a velocidade que os conhecimentos evoluem, surge a tendência de realizar um aprendizado constante, por meio de cursos e especializações (financiados pela empresa) a fim de desenvolver continuamente qualificações para o trabalho.

• Alquimia de aprendizagem: A grande quantidade de informação disponível na internet também pode sobrecarregar o indivíduo, dificultando a filtragem de conteúdo. É exatamente essa a função do alquimista do aprendizado: filtrar informações relevantes para o desenvolvimento dos membros da equipe enquanto os ensina a realizar essa filtragem influenciando sua autonomia profissional.

A importância do treinamento e desenvolvimento da liderança

Embora seja inegável que uma boa liderança seja composta por uma junção das competências necessárias para integração de pessoas e estratégias, não podemos deixar de levar em conta a principal missão de qualquer liderança: o resultado. Uma liderança efetiva é aquela que gera os resultados almejados, logo, um bom líder é aquele que traz resultados ao unir suas competências, a operação e a estratégia com o propósito da empresa.

Estudos recentes têm demonstrado que apenas 54% das empresas afirmam possuir lideranças capacitadas para lidar com as mudanças do mercado, e somente 8% consideram os seus líderes excelentes. Pesquisas também têm provado que o principal obstáculo para a gestão efetiva de pessoas é a liderança. Claramente, a liderança é uma parte muito importante de qualquer organização, e uma questão essencial que também está ligada à ela e é comumente esquecida: os resultados.

É comum perguntar, em treinamentos e seminários, o que uma liderança efetiva deve ter ou fazer e receber diversas respostas que falam sobre visão estratégica, clareza, comunicação, conhecer o mercado, desenvolver pessoas, planejar, dentre outras. Realmente, tudo isso é muito importante para um bom líder, mas todas elas não têm impacto se os resultados necessários para a empresa não são obtidos. Os resultados são a prova de que todas as competências da liderança estão sendo utilizadas efetivamente.

Pensemos no exemplo de um capitão de um navio. Ele deve ter conhecimento do trajeto de sua navegação, se comunicar bem com os marujos, saber lidar com mudanças repentinas no trajeto da embarcação e ser um profissional com integridade. Mas, acima de tudo isso, o dever do capitão é garantir uma viagem segura. De nada importam quaisquer competências de um excelente capitão se o navio naufragar. As competências dele devem estar ligadas aos resultados, neste caso específico, à chegada segura dos passageiros.

Dave Ulrich (1999) criou a equação da liderança efetiva. Nessa equação, as competências e os resultados não são cumulativos, mas multiplicados um pelo outro. Ou seja, de nada adianta se as suas competências forem altas (10, por exemplo) se os seus resultados forem baixos (1, por exemplo), pois a efetividade da liderança ainda será baixa, e vice-versa. Assim, o líder deve buscar excelência em cada um desses parâmetros, desenvolver e utilizar as competências necessárias e garantir que essas competências estejam sendo utilizadas para alcançar os resultados desejados. Tudo isso para que a sua liderança seja efetiva.

O exemplo do navio pode nos levar a pensar o seguinte: se o que importa são os resultados, as competências de liderança têm pouca ou nenhuma relevãncia. Porém, sem as competências necessárias, certamente não somos capazes de enxergar a estratégia corporativa (o destino para onde o navio deve ir), nem de realizarmos planejamentos operacionais (o caminho para se chegar ao destino), e muito menos de fazer uma gestão efetiva de pessoas (mobilizar e alocar os marujos nas funções necessárias).

As competências podem ser diferenciadas em três categorias: o que o líder é, o que o líder sabe e o que ele faz. Isso é o ser-saber-fazer da liderança. Os valores, motivos pessoais e traços de personalidade compõem o ser do líder. Já o saber do líder é composto por suas habilidades, as competências propriamente ditas. E o fazer são os comportamentos específicos do líder: como ele transforma seus conhecimentos em ações a partir de como sua personalidade foi formada.

Essa distinção entre categorias, às vezes, pode acabar gerando uma superficialidade nas competências, no sentido de reduzi-las a produtos, como se pudéssemos comprar ou experimentar qualquer uma delas, por meio de vídeos e tentativas experimentais, e nos desfazer delas depois de um tempo. A solução para isso é fazer uma análise crítica de quais são as competências realmente necessárias para cada tipo de liderança. Isso significa buscar e desenvolver as competências que fazem sentido para a área que se lidera e para as metas estratégicas que se busca.

Dessa forma, todos esses fatores devem ser considerados e integrados, mas com uma só finalidade: os resultados.