Ao assistir a alguns capítulos de Quem Ama Cuida, algo naquela família chama mais atenção
do que as próprias armações: todo mundo tem uma relação com todo mundo.
Irmão é sócio. Cunhada entra na discussão. Filho tem participação. Uma pessoa quer
comprar a parte da outra, e outra ameaça vender. Como é novela, ainda existe uma
quantidade pouco saudável de segredos guardados em gavetas.
Até aí, tudo certo. É para isso que novela existe.
O problema é que, em várias cenas, fica difícil dizer onde termina a briga de família e onde
começa a discussão sobre a empresa. E, principalmente, quem de fato deveria decidir cada
assunto.
Uma decisão parece empresarial e, cinco minutos depois, descobre–se que ela começou
vinte anos antes, no almoço de domingo. Alguém toma uma decisão porque ocupa uma
posição na empresa, outro contesta porque é sócio, enquanto um terceiro participa da
conversa porque faz parte da família.
É uma confusão excelente para a televisão. Para uma empresa de verdade, nem tanto.
Tirando as trilhas dramáticas, os segredos e as vinganças, sobra uma questão bastante
comum às empresas familiares: quando família, propriedade e gestão convivem no mesmo
ambiente, está claro quem decide o quê?
Essa não é uma dificuldade restrita à ficção. Em pesquisa da Deloitte1 (2025) sobre
empresas familiares, 37% dos participantes apontaram a incerteza sobre quem possui
autoridade para tomar decisões como um dos principais desafios de governança. 

A novela dramatiza uma situação que, nas empresas, costuma aparecer de maneira muito
menos explícita: decisões que demoram porque ninguém sabe quem tem a palavra final;
sócios interferindo em questões que deveriam ser resolvidas pela gestão; executivos
levando aos proprietários assuntos que poderiam decidir dentro de sua própria alçada; ou
temas relevantes para a sociedade sendo tratados informalmente, sem um espaço
adequado para discussão. É nesse ponto que vale separar quatro dimensões que convivem em uma empresa familiar:
negócio, sociedade, gestão e governança. O negócio é a atividade que gera valor. Na família Brandão, é a joalheria, seus produtos,
clientes, ativos e resultados. A sociedade reúne aqueles que são proprietários desse negócio. É nesse espaço que
aparecem questões como participação societária, entrada e saída de sócios, distribuição
de resultados, sucessão patrimonial e decisões que afetam o futuro da propriedade.
A gestão responde pela execução. É onde estão as decisões necessárias para fazer a
empresa funcionar: pessoas, processos, recursos, metas, orçamento e operação.
E a governança organiza a relação entre esses espaços. Define fóruns, responsabilidades,
critérios, alçadas, prestação de contas e, principalmente, quais decisões cabem a quem.
Na família Brandão, essa separação quase nunca está clara.
É justamente essa diferença que pode se perder nas empresas familiares. A mesma pessoa
pode ser integrante da família, sócia e executiva. Isso não significa, porém, que todas as
decisões possam ser tomadas a partir de qualquer uma dessas posições.
Um sócio pode ter uma opinião sobre a contratação de um gerente, por exemplo. Mas, se
essa decisão pertence à alçada da gestão, sua condição de proprietário não deveria
significar interferência direta no processo. Da mesma forma, um executivo pode ter uma opinião sobre distribuição de dividendos ou
entrada de um novo sócio. Se essas decisões pertencem aos proprietários, não cabe à
gestão defini–las sozinha. Quando essas fronteiras não existem ou não são respeitadas, o problema não fica apenas
no relacionamento. A gestão pode perder autonomia. Decisões simples sobem desnecessariamente para os
sócios. Assuntos estratégicos são tratados como questões operacionais. Orientações
diferentes chegam às equipes. Decisões já tomadas são reabertas em conversas paralelas.
E relações familiares passam a influenciar assuntos que deveriam seguir critérios
previamente definidos.

Com o crescimento da empresa e da própria família, essa dificuldade tende a aumentar.
Entram novas gerações, aumenta o número de sócios, alguns familiares trabalham no
negócio e outros não, executivos de fora da família passam a ocupar posições importantes
e as decisões se tornam mais complexas.
A conversa informal que funcionava quando duas ou três pessoas decidiam praticamente
tudo já não é suficiente.
É nesse momento que a governança deixa de ser apenas uma estrutura no organograma e
passa a cumprir uma função muito concreta: dar clareza ao processo de decisão.
Conselhos, comitês, acordos, protocolos, políticas e alçadas ajudam a responder perguntas
que precisam deixar de depender da interpretação de cada pessoa:
Quem decide?
Sobre quais assuntos?
O que a gestão pode decidir com autonomia?
O que precisa ser submetido aos sócios?
Quem deve ser consultado antes de uma decisão?
Quais informações precisam sustentar essa discussão?
Em qual fórum o assunto deve ser tratado?
Não se trata de levar todas as decisões para um conselho ou criar uma regra para cada
situação. Trata–se de construir critérios suficientes para que as pessoas saibam até onde
vai sua responsabilidade e quando uma decisão precisa migrar para outro espaço.
Na família Brandão, provavelmente ninguém vai interromper uma discussão para perguntar
se aquele assunto cabe à família, aos sócios ou à gestão. Ainda bem. Se todos soubessem
exatamente quem decide o quê, talvez sobrassem poucos capítulos.
Nas empresas familiares, a lógica é outra.
Quanto menos uma decisão depender de quem fala mais alto, de relações pessoais ou de
interpretações sobre quem “pode mandar”, mais importante se torna ter papéis, critérios e
espaços de decisão claros.
Talvez, então, a pergunta para a próxima reunião não seja apenas “o que vamos decidir?”,
mas também:
“Essa decisão cabe a quem?”